从形成模式看，集团公司可分为两种类型：顺生模式和逆生模式。顺生模式，主要是通过核心母体企业的自身发展和成长如内部业务部门公司化发展，或资产兼并、收购等股权投资方式形成的集团公司；逆生模式则与之相反，主要是在已经发展较为成熟的子公司基础上，构建集团公司——实践届称为“戴帽子”。
我国许多大型集团公司，尤其是行业改制或者区域范围内资产重组的企业集团多属于此类。具体讲，如果逆生式集团是以某一个子公司为主体成立的，通常属于混合控股公司；如果不以任何一个子公司为主体，则通常属于纯粹控股公司。
一、逆生式纯粹控股集团普遍存在两大管理问题
我国大部分逆生式纯粹控股集团，相比顺生式纯粹控股集团，普遍存在两大管理问题：
问题一：集团实现的价值类型非常单一
理论上讲，集团公司之所以有成立的必要，必然有其价值基础。一般而言，纯粹控股公司在四个方面存在价值：
首先，集团公司可以通过集团内部的资金融通、资产优化重组来创造和提升整个集团的价值。这是任何一个单独子公司无法做到的；
其次，战略协同的价值。通过集团化不仅可以提升战略行动的能力，也可以发挥集团公司内部成员单位的战略协同价值；
第三，协调价值。成立集团公司，延伸了公司的组织边界，可以理解为扩大了对市场调节的替代范围，通过集团公司的组织协调降低市场交易成本。这类价值主要体现在子公司之间存在较多业务关联时，如将采矿企业和冶炼企业组建成集团，通过集团行政调节可减少双方原来以市场为基础的交易成本；
第四，知识和技术的学习、交流与创新价值。成立集团公司，促进了成员单位的彼此交流，原来蕴涵在各子公司的知识、技术更容易突破单个企业边界进行流动，不仅促进成员单位知识和技术提升，也能提高创新的效率和质量。
这四方面价值是常见的纯粹控股公司主要价值领域，也是其之所以得以存在的理由。但反观当前我国逆生式纯粹控股集团，所实现的价值类型往往只有第一个，如通过资产重组推动上市、募集资金，及其它资本运作等；而其它方面价值则很少涉及，集团公司本身所实现的价值类型非常单一。这在以往或许可以、甚至称不上问题，但新发展阶段的到来改变了一切（相关研究详见《顶层变革：走向更高价值状态，构造价值型总部》一文）。
问题二：集团的战略发展和管控能力薄弱
与顺生式集团相比，逆生式纯粹控股集团在成立时缺乏较为明确的战略指向，需要哪些子公司、为什么需要，往往并没有清晰的战略思考——很多时候只是国家或地方国资委资产委托管理关系的改变；另一方面，成立后的集团即使有了更明确的战略发展意图，但由于对子公司缺乏事先的战略管控与安排，对子公司的资源调配能力较弱，导致集团战略发展意图难以有效贯彻和实施。这也是我国成立的很多逆生式纯粹控股集团，在完成改制上市后，再难有作为的原因之一。
同时，逆生式纯粹控股集团对各子公司的管控能力通常也较弱，表现在两方面：一是管控功能简单。从这类集团的功能架构看，通常主要有三大功能，资本运作、资产管理、财务和人事监管——而普遍缺乏顺生式纯粹控股公司具备的战略管理、技术研发管理、绩效管理、市场规划等功能；二是缺乏与之匹配的规范、高效组织管理体系。
二、管理问题产生的根本原因
无论是价值类型单一，还是战略和管控能力弱，其根本原因是：逆生式纯粹控股集团缺乏实质性的权力基础与完善的组织管理体系保障。
这类集团在成立时，常不具备管理权威。虽然存在产权管理关系，但集团对行业的理解、对各子公司内部资源的了解、对企业管理问题的认识，在短时间内都很难超越其子公司。即使有较好的管理方案，一旦危及各子公司切身利益，就会招致“不符合子公司实际情况”等为借口的抵制，管理权威短期内难以形成。且对子公司而言，本身也存在着自我独立的管理倾向，尤其是那些发展较好的子公司。
母公司管理权威缺乏和子公司的独立倾向，导致逆生式集团只具有名义上的管理权力。缺乏管理权力基础，又进而使完善的组织管理体系更加难以形成。
三、从五方面工作入手解决两大管理问题
针对逆生式纯粹控股集团存在的问题，复斯专家认为，应重点做好以下五方面工作：
第一，发现集团自身的价值领域，增加集团价值吸附力。纯粹控股公司常具备前文所述的四种价值类型，但具体到每个集团、尤其是结合其所处的具体重组阶段，价值领域的选择或偏重会各有不同。对于逆生式集团而言，当务之急是要发现这样一类价值：首先存在较大的价值空间，且对每个子公司都富有吸引力；其次，实现该类价值需要各子公司的普遍参与。这样，在增强集团价值吸附力的同时，可以密切各子公司间、子公司和集团间的价值关联（构造创新关联的相关研究详见《集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践》一文；构造业务关联的相关研究详见《国企内部市场化改革：既要深入化，更要高级化》一文）。
第二，提升集团自身的战略研究能力与管理水平，树立管理权威。逆生式集团在成立后，需要加强战略发展的研究能力，包括积累行业知识和经验、了解并掌握市场竞争结构和竞争策略、识别企业核心能力及能力形成要素、制定要素竞争力培育计划等，并组织各子公司进行广泛研讨、形成认同与共识。在对子公司的管理上同样需要调查研究，了解子公司的真实情况、掌握第一手信息，确保自身形成的管理意图具备科学性、有效性和可操作性。
第三，完善集团管控功能。集团的管控功能是为实现特定价值领域而设计的——尤忌照搬标杆企业或套用模板，逆生式集团应根据自身所要实现的价值类型设计并完善自身功能。如实现集团战略发展价值，在功能设计上就应考虑战略发展研究、制订、控制等一系列职能的配置与培育。
第四，规范集团与子公司的管理结构，明确和落实管理权力。逆生式集团中，子公司往往历史悠久并形成了一套较为完整的管理结构。集团成立后，虽拥有很多名义上的权力，但实际上这些权力依然控制在各子公司手中。因此，集团应着力规范母子公司的管理结构、完善各级法人治理结构、明确双方的权力分配和集团各项职能管理的实现方式，包括战略管理、财务管理、人事监管等，并逐渐将各项管理权限落到实处。尤其要针对那些本应集团行使的决策权，但是由于一时没有能力完成的，应设计好此类权力落实的过渡方案，最终建立起规范的母子公司管理体系。
第五，建立高效的激励约束机制。逆生式纯粹控股集团应特别注重通过建立高效的绩效考评与分配机制，实现对各子公司的引导和管控。建立基于集团战略价值实现的绩效考评体系，并将各子公司的可分配工资总额核定和子公司经营者报酬分配，紧密与子公司绩效和整个集团绩效挂钩。在设计考评指标体系时，往往需要兼具两类绩效考评指标：一类是结果性指标，主要衡量最终的绩效结果；一类是结构性指标，主要用于监测导致绩效结果产生的各项影响因素情况。通过两类指标共同作用，实现对各子公司的约束。同时，在制订薪酬分配方案时，应注意避免各子公司完全独立的分配倾向，如可将子公司经营者的收入部分与集团绩效挂钩等（关于如何理顺集团内经济关系，详见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。
