置于业绩管理体系中，理解绩效考评的性质与功能。首先要根据组织的绩效管理重点领域所在层次，对其业绩管理内容进行有效分类。组织的业绩类型，是组织内各级各类主体业绩类型产生的起点。组织的业绩类型产生取决于组织性质和发展意图，该性质和意图决定哪些管理内容（包括流程和其中的价值性活动）是必要的；然后是根据对该组织的功能体系分解，产生各级各类主体的业绩类型和业绩要求，确定各级各类主体业绩类型和指标（如下图）。
绩效考评，是保证价值性活动目的实现的管理手段之一，是对业务管理制度的补充和加强。
1.业务基础管理制度，是根据完整保证业务流程实现需要而制定的，如果不考虑“人”的因素，业务基础管理制度应能单独保证业务流程、进而业务活动目的的实现；
2.绩效考评是对业务基础管理制度在关于“人”的管理上的补充，以使业务基础管理制度自身具有的约束性得到更好的显化、强化，从而强化其自身管理功能；
3.收入分配作为管理手段之一，是对绩效考评和业务管理制度的补充：从对“人”的激励方面对业务管理制度进行补充；和以结果兑现的方式，从约束角度加强绩效考评的约束性——沿着约束方向的加强式补充。
绩效考评是一项多环节的系统性工作——以某科研院所“课题制”模式下的科研类业绩考评为例。
1.组织的绩效考评工作是一项包含多个环节的系统性工作：整体上有体系设计和操作实施两个大的环节构成，并由若干更细致的具体工作环节构成（如下图所示）。
2.各环节工作都有效完成，组织的绩效考评工作才能顺利进行，其功能也才能有效实现。任何环节的工作缺失或未按要求完成，都可能使绩效考评工作被迫不了了之或流于形式；而试图通过加强其它环节工作以弥补缺失或未达要求工作环节，又往往是低效、甚至无效的。这也是一些组织仅在绩效考评指标的设计上下功夫，但始终做不好绩效考评工作的原因之一。
3.各环节工作都要达到其特定要求。如在根据组织功能体系做内部各二级科研主体业绩指标分解时，应做到使分解得来的内部二级科研主体的业绩指标为组织的科研类业绩的
“函数”。否则，各二级科研主体科研类业绩的实现却不会必然导致组织的科研类业绩的出现。此种情况下，设计的整体业绩考评工作即使被完整完成，对组织科研目标实现而言也是无意义的；再如，课题组的科研计划要细致到对目标、实施过程、工作思路、进度计划、节点设置、各节点结果、评价指标、评价标准、考评主体和与进度对应的费用预算等给出详细说明的程度。否则，就难以实现对课题组考评的及时性和准确性，不仅难以通过过程考评实现对过程的管理，而且最后实际考评时，只能根据如发表文章数量、科研结果或合同收入等简单的结果性指标大致评价一番了事（关于科研机构如何构建绩效体系详见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文）。
