1.管理评估和管理诊断有什么不同？
【复斯专家】管理评估不仅仅基于特定问题解决需要，而且还基于管理现状了解需要，且更清晰、更细致、更深入——管理诊断更多时候是形成一些定性判断，而管理评估的体系化、结构化、要素化程度更高。
现有可用于管理评估的方法主要有两类：一类是标杆管理，或说对标法。但对标法主要是关于运行结果的评价方法，而管理是手段、是运行结果之所以出现某种状态的原因，所以严格讲对标法还不是真正意义上的管理评估；另一类复斯称之为“规范判断法”，即与管理规范的一般性做法相对照。如引入项目管理、EVA、六西格玛后，与相应标准体系进行比较和评估。
当前，一些公司学了许多管理方法如平衡记分卡、精细化管理等，并向下面分/子公司推行这些管理方法，之后很想了解推行的效果并进行完整的评估，于是就遇到“评估框架该这么做？”等问题。为此，复斯专家提出了“功能目标法”这一管理评估专门的方法体系（该方法详见《管理评估：使“管理”成为可被管理的对象》一文）。
2.企业进行管理评估时，应注意些什么？
【复斯专家】管理评估的执行基础是关键，它主要包括三方面内容：
一是，对拟引入或推广方法的“解构”（或者说“分解”）。即便如平衡记分卡、EVA等相对简单或说单纯的管理方法，其中的构成仍是混合的。目前实践中并没人把它们解构清晰，操作中也就只能是大概提出一些要求、一些做法。如果不能对其进行要素化、体系化的分解，如何去“安装”？新管理体系的引入不能像计算机软件一样实现“自动安装”，管理引入只能是一个管理片段、一个管理片段的在企业安装。因此，要进行一种管理方法的整体推进，必须搞清楚到底有多少个“管理片断”需要安装？这些管理片断在该管理方法下对应的做法是什么？因此，要想找出所推行管理方法和原方法的差异——即进行管理评估，首先要能把拟引入方法自身展开，即“解构”，这也就是要对该方法本身要有深刻的认识和理解。
二是，企业当前对应现状的刻画——这也是另一个重要的基础性工作。对拟引入方法能解剖，对现实做法能刻画，进行管理评估才可能。
三是，有从六个方面进行方法解构和现实刻画的能力基础。从六个方面（管理内容、管理方式、管理流程、管理目的、管理标准和管理落实）对管理系统进行解构，对管理评估工作目标的实现是决定性的。其中，如果是进行方法引进效果评估，管理系统构造相对简单，因为方法本身好不好不再是要评价的对象——解构的结果直接构成评估标准；然后，对被评估企业在对应方面的做法，如对应管理内容、对应执行方式等进行刻画。从六个方面把这两项基础性工作完成后，剩下的评估相对容易，主要是各类管理要素缺陷类型及判断标准。
3.企业之前对内部管理进行了整理，并形成了一个蓝本，下面各家子公司都是按这个蓝本做的，这样是不是就有了一个好的评估基础？
【复斯专家】有了蓝本是一个很好的开始，但还需达到两个要求：一是体系性要强，二是要素化程度要够。否则具体评估时，还要做标准的再确定工作。
管理评估真正想做好比较难，因为：一方面，它涉及到一些管理最基础性的内容，包括对管理系统的体系性认识；另一方面，虽然管理工具、方法很重要，但要有能使用它的人才会起作用。
4.企业想把蓝本转化成评估标准，但也想避免成为一堆厚厚材料，有没有比较简洁的方法？
【复斯专家】简化可以根据需要从很多维度进行：如评估层次的简化，一套管理方法的推进是需要有一个过程的，在特定阶段，如经过调查发现仅推进到第一或第二个层次，评估自然可仅到第一或第二层次；再如，评估模块的简化，如近期重点推进的是市场模块和销售模块，则评估重点就可以放在这些模块上。——功能目标法作为方法本身，规范性要求很高，但总有一些方式可以在操作上使其简单、简化。
5.各管理体系间是有关联的，这个方法对关联有没有评估？
【复斯专家】上面谈的是对管理模块的评估，还有一块评估——即模块与模块之间接口的管理评估。模块与模块之间有输入、输出参数，如采购部和生产车间之间有输出、输入要求，管理就是要保证这种业务的内在要求得以实现，它们之间的输入、输出标准就是业务管理的最终标准。
这个方法之所以叫“功能目标法”，就是因为：其评估对象如采购是一项功能，功能所提出的业务管理内容、业务管理方式、业务管理标准、业务管理落实就是管理目标。
6.评估标准是不是应由企业提出，关于标准间权重、各模块间关联等是否有方法指导？
【复斯专家】不完全需要由企业提出，这也是功能目标法的优点之一。管理体系与管理体系之间的标准是内在的，可以推导出来。
因为其管理对象是业务体系，而业务体系间的输入有其技术要求，是工艺设计和业务逻辑的结果。在最终产出结果上，可以采用标杆法与其它企业进行比较，但中间标准内在的存在于企业自身体系中，问题的关键只是如何把这些内在标准转换成管理标准。
