当前，企业在思考人员激励时面临很多难题与困惑，运用传统理论和方法甚至到了“越做越死、越做越没意义”的地步。如何在思考维度上打开、在解决思路上突破，复斯专家认为主要有三个维度：
群体激励、激励层次与系统激励
企业当前努力的重点，主要聚焦在人员薪酬设计如何科学上，属传统人力资源管理的一部分，是人员层次的激励范畴。人员层次激励虽然是基础性的或最终的，但也是底层性的，之上有各级部门、项目部等人组成的群体——这些群体也是能动主体，是能动主体就也需要激励，即“群体激励”。虽然在一个群体中，不同人员也会有利益差异，但还是有很多一致性方面。
这样就有了“激励层次”的问题。企业管理者思考激励时，有对一级能动主体激励、对二级能动主体激励……直到对人员个体能动主体的激励。对不同企业，一级激励主体含义也不同，比如对集团公司来说二级子公司是一级激励主体，而对子公司来说各业务单位、职能部门等是一级激励主体。因此一旦讲层次，就存在一个体系了——激励体系。
传统管理学中的激励理论，直接从个人层面谈，主要关注了个体激励，对群体激励（中的经济激励）关注比较少，主要体现在组织行为学等方面。当前，从经济激励角度谈对各类群体的“系统激励”很少，所以很多企业在薪酬变革工作上做到一定程度之后，发现改革空间越来越小。
早期，我国很多企业薪酬管理不规范，那时改改收入结构、增加浮动工资占比、调整浮动工资变动幅度等就有效果，但现在对大部分企业来说，这些方面感觉没什么改进空间了。当前激励缺乏系统性、层次性，仅停留在对人员个体层面思考激励，完善空间很有限。
激励的业务指向和功能性
不能仅仅从个人层次讨论收入分配如何改进以提高激励性，讨论激励性最终目的还是要回到这个上：业务要完成得好、企业要发展起来。
根本上，要基于业务发展、企业发展的角度思考激励问题。而不是仅仅解决一个员工满意度问题。以前的薪资改革，往往是解决员工满意度问题，关注在员工是否抱怨、公平感等方面。改制早期这些要解决，但这些解决了也是“保健性因素”——工资改一下、管一段时间，过一段时间不改又抱怨了，一直处于这种悖论中。
现在需要做一套激励体系，要强调它的“功能性”——能不能对业务发展、企业发展起有效的促进作用，这才是“激励性因素”。思考激励问题，业务指向是真正的空间。
系统激励、激励的业务指向、激励约束平衡，是思考人员激励的三个维度
正确思考对人员激励改进问题，应从三方面入手：系统激励、激励的业务指向、激励约束平衡——即系统性、功能性、过程性。除上面讨论过的两点，思考激励必须完整理解激励，激励与约束是一个事物的两个方面，谈激励必须有约束，没有纯激励——因为没有约束，激励很快就成为保障性的，丧失激励作用。
经济权配置（ERA）正是融合这三个思考维度的设计框架与工具（如下图，详细介绍该方法见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。
