为促进设计院工程总承包业务的有效经营和生产实现，解决设计院发展工程总承包业务上的固有问题，如：如何有效利用现有的设计业务体系，并合理处理总包与其之间在业务经营、项目生产和人力资源等方面的关系；如何激励各类人员、尤其是设计人员参与工程总承包业务经营和生产的积极性；如何设计工程总承包业务的顶层组织体系等……就要思考和构建：满足设计院当前阶段工程总承包业务有效开展所需要的组织管理体系。
工程总承包业务组织体系，包括业务经营体系、业务生产体系和业务建设体系。其中，在工程总承包业务的生产上，必须引入项目管理模式，因此，工程总承包业务生产体系的核心是项目管理体系。
该组织管理体系应满足的要求是：当期看，在不影响设计业务、甚至对设计业务有所带动的情况下，满足设计院一定规模工程总承包业务获取、基本完成和整体可控的需要；长期看，为设计院工程总承包业务的持续发展奠定良好的组织基础和管理基础。并在此基础上，设计院可通过进一步的完善、提升，满足以后不同阶段工程总承包业务的发展需要。
其主要内容包括三个——模式、体系和专项。复斯专家指出，其具体含义是（详细研究见《设计院开展总承包业务工作思路：起步阶段的问题与体制》一文）：
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模式：定制适合本院工程总承包业务发展的组织模式，即根据满足设计院工程总承包业务发展思路实现需要，结合院现状设计形成院总承包业务的经营思路和生产思路，及体现和承载该思路的工程总承包业务组织模式。
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体系：构建设计院工程总承包业务组织体系（包括项目管理体系）和工作体系，基本满足设计院工程总承包业务经营实现、生产实现和整体可控的需要。使设计院的工程总承包业务从零星开展、机会性开展、临时搭班子开展的状态，进入到组织化的高效发展通道，为设计院工程总承包业务的长期持续发展奠定良好的组织基础和管理基础。
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专项：即将现阶段“体系”中的重要配套系统作为一个个专项，进行深化和细化设计，以确保方案有效执行。具体专项，可从以下四类中选择和确定：
①作为工程总承包业务完整组织体系主体性构成的专项管理体系，如工程总承包业务经营体系、工程总承包业务生产体系（即项目管理体系）；
②作为设计院工程总承包业务组织模式能否实现的关键性专项管理体系，如工程总承包业务人力资源管理体系、工程总承包业务经济权配置与经济关系设计；
③与重大风险性问题解决有关的专项管理体系，如工程总承包项目生产质量与安全管理体系、项目经济风险管理及财务控制体系；
④与工程总承包业务管理难点有关的专项内容，如工程总承包项目生产的接口管理——这也是后续进行考评指标设计时需要重点回应的。
