“提质增效”不仅是当前生产制造企业的实践热点，若将其用于扩大业务系统的营销能力和生产服务能力时，同样是科研院所的关键战略价值领域之一。
以“增效”实现“扩容”——科研院所的运营模式高级化
科研院所当前遇到的很多问题，是现行“扩容方式”导致的，在其下解决问题很难找到有效对策。如不少科研院所通过增加业务单位或销售人员方式，促进销售规模增长。这种方式在初期效果比较显著，但随之而来的是：市场开发与销售成本攀升、利润率下降、回款困难、人员增长的边际销售增长率下降等问题。在这种增长模式或扩容方式下，很多科研院所陷入两难境地：要完成年度经营目标，就必然增加销售人员且被迫接受降低价格、高商务风险等事实；否则，就完成不了年度经营指标。
科研院所当前在运营层面需要有一个大的能级提升，但要想在市场、生产和内控等具体做法上实现能级提升，又都必须以“在业务发展模式和组织逻辑上首先取得认识和做法上的重大突破”为前提——它们才是制约运营系统的天花板，是当前以“增效”实现“扩容”的关键障碍。
更大“扩容”还需“提质”——科研院所的业务模式高级化
进一步，科研院所还需以提升业务质量来提高运能。包括升级业务模式，获取更多高端业务，提高业务附加值；通过推广和应用更多的新技术，提高业务的技术竞争力，获取差异化竞争优势并提升盈利水平；通过将核心技术产品化，实现产业化发展等。
这些“提质”工作，科研院所一直都在考虑，很多还在推行，却很难取得实效，因为：一方面，这类工作往往需要运行在更为高级、高效的运营体系中。如想规范集成性的高级业务模式，就需要理顺现有业务、现有主体的经济关系；另一方面，“提质”工作在本质上超越了业务系统层次，需要在企业整体层面系统考虑创新发展的安排问题——即需要更高层面的战略思考与回应。
总体看，运营模式高级化和业务模式高级化互为表里——“业务”是运营系统的“内容”，高效、高能的运营系统加上高质量的业务，才能实际形成高经营价值和高发展水平。而主体类型高级化则在资源基础、能力类型、组织架构和工作系统上，根本决定了运营模式高级化和业务模式高级化的程度——前者是后二者的“空间”。三者之间存在行动的关联性，战略规划时，应将它们置于同一个框架体系内做系统思考（相关探讨详见《科研院所关键战略价值领域之二：主体类型高级化，驾驭多主体类型实现持续发展》一文）。
