科研院所应站在主体类型演化的大背景下，思考当前的问题和未来的发展。对自身主体类型的准确定位和科学构造，是科研院所中长期发展的根本，并应作为关键战略价值领域。
科研院所正处于主体类型演变之中
研究院所、设计院所、工程公司、生产制造企业、金融类企业、电商等，都是经济生态中的具体“物种”，即（企业）主体类型。
如某研究所，目前正在研究所主体类型的基础上快速增强着工业设计院类主体的成分，未来该研究所的主体性质还会进一步在演变中趋于复杂化：随着其技术服务中的项目管理、总承包等业务模式增多，工程公司类主体的成分会出现并增加；同样，随着核心技术产品的产业化发展，生产制造企业类主体的性质成分也会出现并增加。
转制以来，科研院所的主体类型一直在演变中，未来还会进一步演变。主体类型之所以演变，除了科研院所转制早期的特殊原因外，根本上是两类战略性因素增强后的结果：一是在技术竞争地位提升的同时技术周期大大缩短，原来围绕技术转移、转化、普及、升级和淘汰而形成的固有产业格局正在发生重大变化——各类主体都力图寻找和确立新位置、新身份；二是业务模式（商业模式）成为重要竞争方式，需要企业在整个商业生态中寻找并构造有利的业务模式——主体类型定位的内容性构成。
很多科研院所转制之后，在主体类型演化上，没能正确处理研究院所类企业主体和生产制造类企业主体之间的关系：一边倒的从前一种主体转变成了后一种主体，科研主体性质和研发能力丢掉了，结果相继陷入“子公司长不大，总部又成了空壳子”的发展困境。近几年，还有些生产服务性研究院所，在广泛市场机会的引导下，正快速向设计院类主体转变，即科研主体性质不断弱化而设计院主体性质不断强化，导致：既有业务缺乏技术竞争力，增长乏力；技术储备严重匮乏，新业务出不来。
让“演变”成为更加主动和自控的行为
主体类型演变是事实，也是趋势。问题是：向复合多种主体类型成分（科研院所、设计院所、工程公司、产业公司等）的高级主体演变，还是仅仅在各主体类型之间做“二选一”式的转型？——其关键在于：科研院所能否在战略的顶层智慧上认识到这个层次，用战略发展手段替代自然发展手段，积极介入和引领主体类型的演化进程。
如果将“主体类型演变问题”看作一级战略问题，将“主体类型高级化发展”看作一级战略事项，那么科研院所当前认识到的很多问题和采取的很多做法都属于二级战略层次。仅在二级战略层面努力是不够的，接下去需要的是“主导演变进程”，而非在演变之下被动的解决问题。
现行的企业战略理论，主要是满足同类企业间竞争需要的，整体上称为“同类竞争战略”。对于正处于转型发展中的科研院所，同类竞争战略存在框架性缺陷，必须用“非类趋向战略”加以指导：战略定位上增加“主体类型定位”；战略手段上增加“业务模式升级”和“主体类型构造”；战略措施上增加“汇聚基础要素，变异资源特质”、“定制商业环境，建立价值新秩序”、“重塑组织模式，构造多级能量循环”和“整合管理体系，操控复杂机体”（详细研究见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。
