国企重组改革工作在各层面广泛开展，其中不少涉及新主体的重组成立与筹建工作。但在新改革背景下，由于任务不同，对国企重组筹建工作的要求也在变化。
工作内涵和工作方式不同以往，是当前重组筹建工作的重点和难点所在。重组筹建工作的工作项是常规的，都是要：确立“主义”、搭建“框架”——通过制订和宣贯战略发展规划纲要，达致共识、凝聚力量、统领行动；通过初步建立起顶层组织系统和必要的管理制度，为执行现阶段工作任务建立基本的行动框架（组织框架和管理框架）。
一样的工作，不一样的做法：主义要有“新内涵”，框架要有“新方式”。工作项虽然常规，但各工作项的工作内涵与工作方式必须要异于以往。在我国经济的上一个发展阶段，企业重组以资产重组、行政重组和职能管理重组为主，发生的主要是“物理变化”，结果：业务规模增长了，但质量和效益没有同等增长，有些甚至是不升反降；企业体量大了，但技术没有进步，自我发展的内在机制没有形成，企业发展受市场波动和政策影响很大，所谓“大而不强”。在当前宏观背景下，创新发展、作为真正意义的市场主体而存在、按充分市场化的方式运行，是国企改革正致力的取向。因此，重组不能停留在职能管理层次，必须向业务管理层次、甚至企业底层价值系统层次深入，改革的价值发生“震源”要深，而且在这三个层面上都要发生“化学变化”。
应对思路：价值空间的定位及其实现思路是核心。与以往几轮国企重组相比，本轮重组性质与特征是增强国企的竞争发展能力，因此也更接近于企业发展的本质意义。下面以某央企集团重组下属五个专业设计院为一个大型综合性设计院为例，加以说明。
总体看，新成立的综合院应发掘和实现好两方面龙头价值，一是集团视角的“龙头”价值——从集团与院的界面看。具体包括：①作为集团“工程技术进步的龙头”。通过勘察设计的技术进步和能力提升，带动集团各建设施工单位的工程技术进步和服务竞争能力提升；②作为集团“工程业务经营的龙头”。该院与集团其它施工类企业之间的关联经营优势如能传递好，就可以成为它们工程业务经营的入口，进而在集团内形成“多入口的关联经营模式”；③作为集团“某类工程总承包业务的龙头”。在现有行业，该院对集团获取工程总承包业务的经营和生产的龙头作用不明显（随着行业投资体制改革深入这一点也在变化），但集团若想向其它行业领域拓展，就要更多的依靠勘察设计力量，否则拿到的多半是一些低端施工分包项目。
二是站在该院自身看的“龙头”价值——从院与专业院的界面看。具体包括：①专业技术进步。今后要形成区别于现有大型综合院的特殊优势，原有各专业院的专业技术优势是基础。新院成立后，要在专业建设和工程技术进步上比原来分散做时更加有效；②业务升级。既包括业务模式和具体业务形式升级，也包括业务领域和行业分布的升级，以及高端项目、高质量项目在业务中占比的提升；③经营升级。经营升级是业务升级的工作落实，就是要将院总部经营的升级类业务和各专业院经营的业务在一个整体经营框架内系统的、集成的形成起来。通过经营体系的良好设计，使得：专业院的市场工作得到增强，经营更有效；总部的系统性项目和综合类项目有来自各专业院的协同，经营工作更有依托；④产能升级。在新的发展方式下，不能再简单依靠扩张人员规模来扩大业务完成能力，否则也将会面临当前一些大院的问题，如抗业务波动风险能力弱、来自人员数量本身的经营压力大、低端人员占比偏高等——这些都是上一阶段发展方式的结果。
新筹建的综合设计院重组工作，应紧紧围绕上述这几类价值确定实现思路；然后，才是确定总部的功能、架构、组织及各类业务活动、管控流程和绩效体系等——从而确保这些常规管理手段的设计指向明确而精准。
