一、制造企业发展：要技术创新，也需要业务模式升级
“技术创新”与“业务模式升级”是关联的。任何以技术创新为主的制造型企业，发展到一定阶段以后，都要通过业务模式升级进一步打开发展空间。
“技术创新和产业化发展”，以及“业务模式升级和企业转型发展”，是企业发展的两个基本方式，或者说两个基本手段、基本途径、基本动力。通过技术创新发展到一定阶段后，如果不根据市场需求特点和行业竞争特点适时的启动业务模式升级进程，则原业务模式的市场地位就会下降、价值空间就会被压缩，更严重的是：企业发展空间很难进一步打开，企业规模和社会影响就会在达到一个峰值后转入衰退通道。技术创新不易，只有通过业务模式升级，才能把一项创新技术的商业生命不断延长、商业价值不断放大，否则就是把一个大产业做成了小项目。
然而在我国，制造企业在思考和推进业务模式升级的过程中却普遍存在两大误区：
误区一：出发点是战术、甚至营销策略性质。随着市场变化，很多制造企业感到应该升级业务模式，如开展总承包业务、系统集成业务及其它创新业态等；但从公司整体战略看，现有做法还仅仅表现为孤立行为——常常将其作为传统业务营销策略的一部分，用以提高当前产品销售的话语权。在这样的定位和认识下，发展包括总承包业务在内的高级业务是根本不可能的——资源类型、能力类型、盈利模式、风险结构等的差异，都使得业务模式升级不可能是简简单单、自然而然的事。
误区二：明为升级，实则撤退。业务模式升级不是避难所、更不是救命稻草，只有具备技术专长的制造企业才真正具备升级业务模式条件和空间。否则，制造企业开展业务模式升级只会：要么因不敢投入而难有起色，要么虽砸进大价钱也只昙花一现。
二、应将总承包业务置于战略发展层面认识和开展
不同制造企业，业务模式升级的方式和路径常有很大不同，但其原则和方法又多是相同或相近的，这里以装备制造企业常面临的一类升级业务（总承包业务）为例展开分析。
总承包业务不是业务升级的全部内涵，只是阶梯之一。如某大型机车制造企业，虽然一直以来都是做装备的，但该公司想要升级业务，于是几年前开始尝试开展总承包业务。其实，总承包业务也只是该公司业务升级阶梯中的一级而已。
总承包业务是一类业务形式，产品也是一类业务形式，从产品这类业务形式向上有很多种不同的业务形式，总承包只是业务模式升级路径上的一类较高级的业务形式而已；更进一步，总承包业务本身也有很多种不同的形式，其自身也存在着从简单到复杂的高级化过程——这其中也同样有业务模式升级的空间和丰富刻度。一个企业在发展总承包业务时，应根据自身所处的业务模式起点，依据资源和能力的准备状况，设计和选择适合自己的业务模式具体升级路径，确定总承包业务开展的起点形式和早期形态（详细探讨见《制造企业开展总承包业务：突出问题与关键认识》一文）。
从开展上看，总承包业务是一种更高级的业务形式，因此它涵盖现有业务，而并非与之并列。实践中常常有这种并列开展的问题，像我国总承包业务开展较早的设计院和工程公司，在发展总承包业务时就常存在类似问题：成立一个总包中心或总包公司，纳入一些精兵强将，但总的看这种方式实践效果都不好。因为这类业务要求功能齐全、资源能力达到一定要求，若这些都达不到，是做不了总承包业务的；但如果真将功能配置齐全、资源全部到位，则又会面临较长时期内缺乏总承包业务规模支撑的困境。——这是一对矛盾，是开展总承包业务的难点。
为此，必须要很好的利用现有业务资源、现有人力资源和现有组织体系（部门和业务单位），当然不能是简单利用，而是对其要有所改造或者有所发展。比如现有基于产品的经营方式、营销方式、营销策略等，根本上不适合总承包业务，不在工程前期环节尽早介入是很难拿下总承包业务的；再比如项目实施，拿下总承包项目之后不是简单分解一下就行：制造部分由制造部门完成，项目管理部简单协调、协调。服务别人和服务自己的要求是不一样的，现有业务单位会感到要求更高了，会不愿配合；且过程中存在更多对内、对外接口，接口管理成为很重要工作，对业绩管理和激励也有很多新要求。
业务模式升级（包括向总承包业务模式升级），是企业向高能级状态迈进的顶层战略设计，和原业务之间的关系是包含与被包含的关系，或者说是一级业务形式与二级业务形式的关系。如果仅作为独立业务孤立的看待、或平行的看待，那就成了常规意义上的“多元化发展”，而非“业务模式升级”含义。
此外，还尤须避免将发展总承包业务作为原业务的“营销策略”。比如对于案例企业来说，如果仅仅是为了解决机车和车辆产品的市场问题去发展总承包业务，这实际上就是把发展总承包业务当成了原业务的“营销手段”。基于这种程度的认识，必然在总承包业务开展的力度和方式上大打折扣，总承包业务很难发展起来——因为总承包业务作为一种高级业务形态，是个大系统工程，需要大投入（且不仅仅是钱的事）；其中存在很多组织管理的技术问题，简单化做法只能在低级业务形式上有效果（如实践中所说的降维打击），但对总承包业务起不了太大作用。
三、唯有具备技术特长的装备制造商才能发展好总承包业务
设计院、施工企业和装备制造商，是工程项目涉及的三类典型企业主体，在此基础上，有很多混合形态的企业类型，如：设计施工一体化企业、设计制造一体化企业、设计制造施工一体化企业。近十几年来，很多设计院在发展工程总承包业务上已经做出了积极的努力，并且不少已有很好的成效；施工企业作为下游主体，早就在发展总承包业务上努力着，目前已经形成了一批设计施工一体化的综合性工程公司，成为总承包市场主要的企业类型；而装备制造型企业，是作为另外一类企业主体发展总承包业务——应该站在这个起点上思考如何发展总承包业务。
制造企业能不能发展总承包业务？肯定能，这本身不是问题，很多优秀制造企业已经是这样了。国内，哈尔滨汽轮机厂依靠核心装备在火电工程上开展总承包业务，中国联合工程公司早期依靠能源与环境工程专业的锅炉这一核心装备在垃圾焚烧电站上开展总承包业务，港口装备方面的上海振华港机等也是如此；在国际上，优秀的设备提供商很多早已升级了业务模式，本质上就是工程公司，如ABB、GE、SIEMENS等。因此从一般性上看，装备制造商能否发展总承包业务本身不是问题，如何发展才是问题。
有技术专长的装备制造商，发展以核心设备为基础的系统集成、机电总承包，尤其是一些新技术类工程项目——设计院没有掌握相关技术不能设计、更不能竞争总承包业务，施工环节也没有核心难点的情况下，装备制造企业承揽这类总承包项目是具有绝对优势的。对业主而言，谁在项目不确定性上有话语权，业主就会更倾向于把项目交给谁做总承包，否则交给其它主体做总承包，若没有装备制造商的配合，它们也完成不了。——这里所说的“不确定性”主要包括工程品质、进度、质量、费用等。如某石化工程公司虽然直接拿到了所属集团投资的炼化项目总承包，但在重大设备采购价格和进度上都严重受制于人（GE公司）。
也就是说，在具体的工程项目上，各类主体谁都可能成为总承包商，但关键是看谁对该项工程的品质贡献最大、谁是该项工程实施中不确定性的关键影响者。而且，越是以新技术装备为主，制造商就越有条件成为总承包商。为此，装备制造企业要争取在发展总承包业务上的有利竞争地位，就要：
第一，进一步强化以技术为核心竞争力的制造商地位；
第二，通过业务模式升级将这种地位不断扩大到产业链的高端；
第三，将二者有效的循环起来、相互加强。
如此，总承包业务才能有效的、可持续的开展起来。这也需要企业在未来的技术研发立项、制造体系技改等方面，都要同时包含来自总承包业务的经营意图。想仅靠PM能力去做总承包业务，是肯定做不起来的；在公司层面的这个循环建立不起来，肯定发展不了总承包。
一定要把总承包业务发展，看成公司层面业务，是传统制造业务发展到一定阶段的业务升级，制造业务是总包业务的二级业务构成。公司的制造业务不给自己配套，就是给别人配套；自己不主动升级、转型，就会被动的地位下降。
作为装备制造商，企业如果想战略性的发展好总承包业务，就反过来必须更加重视技术创新，重视生产制造类业务。如在规划设计总承包业务发展模式和业务体系时，能够与现有业务结合好、二者循环起来，发挥“技术+制造+业务模式”的综合优势，其发展的力量才不可阻挡、更可持续。
四、制造企业开展总承包业务的常见难点与工作思路
制造企业开展总承包业务难在哪里？在开展总包业务上，制造企业如同单细胞动物，总承包则要求的功能类型更多，对各种管理、控制职能的要求也更高。难点在于如何更好实现各类业务之间的业务融合、组织功能体系的建设与培育、总承包业务制度建立与运行，具体讲：
总承包资源与功能建设：不是什么功能都要自己完整执行（尤其在早期培育阶段）。比如企业没有设计资源，其实也并非一定需要，只要有懂设计工作的人员与设计单位对接并管理他们就行；同样，不一定需要具体施工资源，只要有懂得这方面工作的人员去管理他们即可。这些人员将构成企业总承包项目部的组成人员，管理设计方和各施工方的（现场）项目部，与他们对接。
总承包管理层级：分包层次越多，项目部层级和数量就会越多，管理难度也就越大。但企业都应是一级项目管理主体，其它是二级、三级项目管理主体。把总承包项目的组织过程看成这样一个组织体系，它就能动起来，项目部本身工作流程、项目部与企业中各业务单位（部门）的联系和运作过程就能动起来——这也是项目组织管理、项目业绩管理和接口管理要完成的工作。
总承包业务与现有业务关系：总承包项目涉及大量与现有业务的关联，在经营、采购、物流等方方面面，与现有业务的很多部门都密切相关。很多企业一开始感觉难点可能是将一些总承包项目做成产品销售了，但今后会进一步发现内部接口、内部资源如何释放到总承包业务上去才是难点。
总承包业务突破思路与方向：早期项目，如果运营效果很好，那么就是企业争取类似项目的名片；如果不好，那么争取类似项目就会越来越难。所以，要特别珍惜代表技术方向的、有技术优势的项目，它是总承包业务的突破口、切入点，在建设质量上、运行效果上要真正做好。技术创新不易，形成成熟的技术产品更难，特别需要抓住机会将其进一步做成一类总承包业务。
根据复斯专家经验，制造企业在发展总承包业务起步阶段，需要思考和开展的主要工作有以下五个方面：
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企业总承包业务发展模式。重点解决：企业发展总承包业务的基本思路；起步阶段的业务形式、项目操作和商业策略；总承包业务形态和项目类型的升级路径、相关资源和能力的过程性培育；技术创新与制造体系的能力和优势如何竞争性的运用到总承包业务上，以及两类业务如何融合成正能量循环的整体系统，综合发挥出企业的技术、制造优势和业务模式优势。
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企业总承包业务组织发展模式。重点解决：目标组织模式；起步阶段的组织模式；组织建设与发展思路；起步阶段的具体组织设计——很多时候不主要是“硬结构”变化，而主要是在软的方面（在功能体系的建立和具体功能模块的实际能力形成）上。
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企业总承包业务运行及其管理体系。重点解决：起步阶段的业务运行方式与主要业务流程；起步阶段的业务经营思路及其制度要点；起步阶段的人力资源虚拟使用方案及其制度要点——针对性解决人员规模与业务规模动态匹配难题。
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企业总承包业务经济管理模式与机制设计。重点解决：总承包业务的经济权配置；总承包业务的经济管理办法——设定总承包业务与制造业务等各业务类型之间的经济关系、各业务单位和部门在总承包业务上的经济关系等；在总承包业务上，对相关业务单位和部门的业绩管理，以及对相关人员的业绩管理。
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企业总承包项目管理体系。重点形成项目管理手册（含设计、施工、采购及其接口管理）、项目组织管理、项目业绩管理等。
