当前很多大型国企集团都拥有一家或多家转制科研院所，这些院所多成立于上世纪50、60年代，后经多次改制、重组，直至进入当前集团。围绕大院大所作用发挥，各集团在创新发展实践中先后采用过多种体制类型。如今，在科技创新发展模式的实践上，很多集团正向纵深推进，需要通过不同模式的相互参照，更整体的把握和认识当前实践模式。
六种基本模式
以下六种，是实践中集团运用大院大所实施创新发展的基本体制类型。（注：A指创新型企业，B指集团内一般工业企业，O指集团内转制科研院所，H指集团总部。）
（1）B→A：通过产业主体自主技术进步，实现集团向创新型企业转型。
集团以各产业公司为创新发展主体，通过分散创新体制实施整体转型；集团内转制科研院所继续作为传统科研业务单位，按市场机制向集团内产业公司提供四技服务等。
对于拥有科研院所的集团，集团内产业公司通常更有机会获得科技服务（相比集团外企业），从而利于其向创新型企业发展，同时对集团来讲，所涉及的管理工作也相对简单。
但由于服务深度所限，加之产业公司发展方式尚缺乏转型、科技需求实际强度低，整个过程不仅断断续续、非常缓慢，且多是仿创、微创和低创项目，真创新和高创新项目少。这种模式是集团向创新发展方向运用科研院所的程度最低或者说最浅的一种，主要在集团转型发展早期（2008年前）运用得比较多。
（2）O→A：通过科研院所及其形成的产业，实现集团向创新型企业转型。
从科技成果形成，到产品研发、孵化和规模化运营，全部由科研院所承担。该体制下，科研院所既是技术创新中心，又是产业创新发展中心。其中，对于拥有多家科研院所的集团，如中国电子科技集团（及其它军工类国企集团的民品业务板块），这种模式实际上也属于分散创新体制。
该体制下，科研院所在经营性质上仍然属于业务单位，但与“B→A”模式下传统科研业务单位的定位不同，该模式下科研院所要向高科技产业公司方向转型发展，含有科技成果产业化功能——因此是新型业务单位。
尽管集团强调其创新发展功能，但在经济关系上往往没有保底性投入或者非常有限，终究还得自己养活自己，所以最终的激励效果仍使得科研院所更关注当期业务经营，而非创新和转型；此外，由于该体制下科研院所与产业公司以及集团的业务关系都比较简单，是在很有限的资源范围内独自发展、自我演化，因此即便能产生效果，往往也需要很长时间。
因此从主体类型和业务性质定位看，这种体制下的科研院所与未进入集团前的情形极为相似——而从转制科研院所独立发展的二十年历程看成功率并不高。且这种模式对集团现有产业的竞争力提升往往没有直接作用，甚至可能产生挤出效应。该模式往往是科研院所刚并入集团阶段，或者集团现有产业无法依赖科研院所时较为常见。总体看，该模式也是实践深度较浅的一种。
（3）O+B→A：科研院所孵化后转移给产业公司放大运营，实现集团向创新型企业转型。
该模式在理论上是最理想的做法，与科研院所、产业公司这两类主体的资源禀赋和能力类型非常匹配——形式上看也是与国外优秀企业最为接近的一种。通常集团内科研院所资源比较少且又为综合性大院大所时，这种模式更易被采用。
该模式下，科研院所在功能性质上仍然定位为新型业务单位，但与“O→A”不同的是，产业放大和规模化运营功能交由产业公司承担。
不过，从具体创新项目开展方式看，该模式仍属传统的两阶段研发模式，未从根本上解决产研结合的老问题。实践中出现最多的情形是科研院所不愿转、产业公司不愿接，表现为：科研院所这边一直处于孵化阶段、不具备转移条件；产业公司那边提出很多实际问题，如从市场前景到技术、成本竞争力等……此时，本需要集团提供更多的过程管理（包括立项与开发）和边界管理，但除该工作本身较为复杂外，还面临信息不对称、相关主体机会主义倾向严重等困难，造成实践效果与当初设想相差甚远（相关探讨详见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。
（4）（O+B）→A：科研院所与产业公司结对重组，实现集团向创新型企业转型。
转制以来，多数科研院所在独立状态下趋A不成，趋B也不好（产业本身技术先进性不高、持续发展成问题），且科研资源弱化严重。这些科研院所在独立状态下走了十几年，在当时的很大压力下都没成功走向A，那么现在并入集团、压力减小后能否真正走成A？更成问题。
为此，近年很多集团放弃简单使用科研院所的模式——包括“O→A”和“O+B→A”，而是提出各种深度运用模式——“（O+B）→A”就是其中一种。整体而言，这种模式是集团创新发展体制从分散走向集中的中间状态（如下图）。
该模式以新成立的产研重组主体为集团的创新发展主体，实施集团创新发展行动。该模式可称为“子集团模式”，它是对“O+B→A”模式的加强，意在解决产研结合中管理主体的实际缺位问题。同时，随着实践的推进，该模式又分为两个具体发展阶段，前几年多是将科研院所并入对应产业公司，即以产业公司为主体；近年，随着创新发展难度加大、力度加强，一些集团（如中国兵器工业集团）探索将相关产业公司并入对应科研院所，即以科研院所为主体。
该模式虽在体制上给出了更有力的设计，但集团实际参与的工作却相对简单，由于体制之下的业务体系、工作体系和创新管理体系仍旧处于严重欠缺状态，所以“O+B→A”模式的老问题继续存在，实践效果也并不好。该模式下，科研院所在定位上虽然从业务单位改变为新型研发单位，但在产研无法实际结合的现状下，久而久之很多又都退回到原来的业务单位性质上去，走了回头路——院所规模越大、越综合，这个现象越突出。
（5）O+H→A：科研院所孵化后转移给集团总部放大运营，实现集团向创新型企业转型。
这是一种“科研院所+集团总部”趋A发展的模式，模式中科研院所定位与“0+B→A”模式一致，作为独立市场主体的经营性质没有改变，依然需要自主经营、自负盈亏。该模式的实践做法，一般是集团成立产业投资公司，经集团决策（集团职能部门参与），对在科研院所中孵化成功的项目进行投资，并由集团层面组建的新的产业公司进行具体运营。
该模式通常是在多个科研院所基础上，结合集团总部的部分资源，构造新的科技型公司实现趋A，对于“O→A”的各种困难和问题，解决的主要是产业平台构造方式问题——尤其是对于新兴产业。以前，科研院所下各专业处（室）都搞产业，但都太小；后来，又由院所集中搞产业化平台；而该模式下，则是由集团总部做这项工作。实践中，很多科研院所下属的上市公司其实基本上也都是这样构造出来的，但也并没有真正使这些科研院所（含上市产业公司）实现趋A——即实现多轮创新发展。该模式一方面实际减少了转制院所产业化发展的压力，另一方面也没有深入解决创新体系的构造问题，因此也必然像实践结果那样，没什么实际效果。
（6）（O+H）→A：转制科研院所成为集团技术中心，实现集团向创新型企业转型。
这也是“科研院所+集团总部”趋A发展的模式，但比“O+H→A”模式对科研院所的运用更有深度——指定位或方案设计的本意上。实际做法是：把科研院所定位为集团技术创新中心（或称中央研究院）——专门从事创新技术开发，产业孵化和放大运营工作由集团总部负责。对集团而言，该模式与“O+H→A”模式都属于集中创新体制。
拥有科研院所较少的集团，很多都采用了这种模式，且一般是通过将其所属科研院所重组成总院的方式加以实现。该做法，以及通过成立新的中央研究院实现该模式的做法（即对于有较多或者完全没有科研院所的集团），在强调价值总部、经营总部、创新总部的当下，越来越成为普遍的实践模式（相关探讨详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。
四种典型混合模式
上述是集团运用科研院所进行创新发展的六种“基本”体制类型，由于一些集团公司业务板块和科研院所数量较多，在实际运用时，往往采用的是组合使用六种基本模式的“混合”模式。混合模式种类较多，以下四种在实践中比较典型：
（1）“O→A”和“B→A”并用。科研院所和产业公司分别趋A，其中科研院所在趋A的同时服务集团内产业公司趋A。这是一种更加广泛的二级单位分散创新体制。
（2）“O→A”和“（O+B）→A”并用。集团在科研院所分散或独立创新发展的同时，建立产研一体化创新主体，以寻求重点产业创新发展突破。
（3）“O→A”和“O+H→A”并用。科研院所分散或独立创新发展的同时，集团公司对其中出现的优秀产业进行重点扶持，包括投资参股，甚至直接从科研院所中拿走对应业务和资源，由集团直接管理。前两种混合模式还是在二级单位层面进行分散创新发展的体制设计，总部参与的工作较少，这一种混合模式则开始强调集团总部在创新发展中的作用，是分散与集中的结合。
（4）“(O+H)→A”和“B→A”并用。集团总部集中创新和二级、三级单位分散创新相结合——当前很多集团在建的三级创新体系，实际上采用的就是这种混合模式。除有多个科研院所的集团会采用这种模式外，只有少量科研院所的集团，近几年也开始从以前采取的“（O+H）→A”模式，转入到这种混合模式，具体做法是：对科研院所的定位进行拓展，既有原定位的服务集团战略性产业、集中创新的功能，又有新要求的服务集团现有产业创新发展和高质量发展（提质增效）的功能。其中的一些集团之所以作这种转变，也有很多无奈的成分，既是对集中创新长期没有效果的妥协，也是对现有产业竞争加剧、亟需技术进步的回应。
企业科技体系建设更难在“演进性重构”的方案设计上
当前集团各种运用科研院所的创新发展模式，其共同特征是：都属于非类发展的战略类型。“O→A”，是科研院所类主体向创新型企业主体转变；“B→A”，是一般工业企业向创新型企业转型……常规的发展类型多是在同类主体下的发展——称为“同类发展模式”，如在科研院所类主体下发展、在生产型主体下发展等；而从一种主体类型向另一种主体类型发展——通过成为更高级的企业主体实现发展跳跃，是另一类企业发展——称为“非类发展模式”。
非类发展战略，与同类发展不同，在战略思考框架、战略手段、战略性工作重点等方面都有很大差异，不能用传统的一般战略理论——本质上是同类发展模式和同类竞争的战略理论，去指导这一重组过程和发展过程（相关探讨详见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文）。另外，除战略和人们经常关注到的体制、机制外，还尤其需要对业务体系和工作系统进行全面构造，且在构造范式上还有特殊要求——因为“物种”不同了。
因此，企业在建设创新发展体系时，目标模式确定不是全部答案，甚至不是当前最难、最紧迫的工作；还需要结合企业创新发展体系的目标模式、所处的特定发展阶段，及向目标模式发展的内在逻辑，理解和界定出具体设计条件与技术思路，切实设计出：作为“演进性重构”的阶段性方案。
企业科技创新发展体系变革的实践过程，是一个“演进性重构过程”。规范的创新发展体系是有待实现的目标模式——是适用于企业十年后的，而不是现阶段（甚至下一个发展阶段）的模式。企业科技体系（科研与技术体系）及其驱动的创新发展体系，它们的变革实践过程不应该、也不可能是目标模式的直接“引入”过程——即便强行引入也运行不了。前些年很多企业学标杆、建中央研究院等多级科技创新体系，到现在大都成了“半拉子工程”——资金断供、人员散失，没有与之匹配的产出就不敢有与之匹配的持续投入，再大再有实力的集团也概莫能外。为此，企业创新发展体系建设必须是一个从目前状态向目标状态的体系渐进重构过程，要解决的主要是“如何”的问题而不是“是”的问题。
如此，就需要给出一个兼容性解决：各阶段变革既与阶段的业务状态、资源状态等相适应、相匹配，又是对目标模式的实际接近、并对进一步向目标模式演变有良好的促进和基础作用。这是一个个性化发展过程，更需要定制化的方案设计。
