很多企业在战略上早已明确高质量发展的业务思路，如从服务小客户到服务大客户（客户类型升级），从本地市场到外地市场、从落后地区到发达地区（区域市场升级），从设计到总承包、从核心部件到设备总成（业务模式升级），从粗放发展到创新发展（发展方式升级）……但由于缺乏有效经营模式跟进，而长期停留在起步状态。
经营模式指实现业务发展思路的一套做法，包括营销模式、生产模式、研发模式、组织模式和运行管理模式。通常更高级的客户、市场、业务和发展方式，往往意味着需要更高级的经营模式。因而，构造高质量发展经营模式往往存在重大实践难点：低级经营模式与高级经营模式长期并存，且二者常常又是相互矛盾的——低级经营模式更倾向于分散经营，而高级经营模式更倾向于集中经营。
下面结合具体案例，说明高质量发展经营模式的思考要素、构造重点与突破思路。
经营模式设计面临的一类矛盾：外要集中、内要竞争
企业在进行经营模式设计时，面临的矛盾类型很多，如不同类型业务、不同类型客户、不同区域市场等都可能导致无法使用同一经营模式予以应对。且因资源基础和业务实现过程的关联性，不同经营模式间常存在较强关联、不能完全隔离，必须集成设计——尤其在新业务、新客户或新市场培育的早期，其经营模式只能更多建立在原有经营模式基础上。
但问题是：新经营模式往往需要发挥更多资源的力量和更高组织层级的功能，表现为需要更为集中或集权——这一特征在创新发展和高质量发展的今天更为突出；而企业原有经营模式常与之相反，表现得更为分散或分权。如何实现二者的兼容性设计，是高质量发展经营模式的设计难点。下面从一个石化集团面临国内、国外两类市场的视角，对该设计难点的内涵展开分析。
该石化集团是有众多分子公司的大型集团，当前在国内发展的基础上正积极寻求向海外拓展，由此产生了两个市场：海外市场和国内市场。两个市场对集团内各主体在管理要求上差异很大（如下图），造成集团有效构建海外经营模式很困难：两个市场两种要求——内要竞争、外要集中，且不能以牺牲对国内各主体管理的基本要求为代价谋求对海外行为管理要求的实现。
思考和解决该管理难点，可分解为对三个矛盾性问题的认识与解决：
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资源配置问题。分散配置，即所需资源不全部实配到海外业务归口公司（集团的海外业务经营主体）而仍大部分保留在现有国内分子公司中，因海外公司对集团内资源协调和管理困难，严重影响其海外市场经营的有效性；如集中配置（即完整实配给海外公司），虽有利于海外市场的经营与生产，但国内市场适度竞争所产生的效率将很难保证。且由于早期集团的海外业务规模还比较小，而集团相关资源的规模又很庞大，完整实配必将影响其资源整体效率发挥。因此，既要在海外公司内实配资源，又不能完整实配——问题真正的核心是：实配什么类型资源、实配到什么程度？
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市场平台构造问题。分散经营有利于集团内各二级主体经营积极性的发挥，但不利于海外工程市场竞争力的提高，最终影响的是海外业务开展的规模和质量；而归口集中经营，又要求集团必须在海外构建起基本的市场营销平台，整合各二级主体的经营力量，否则就只能依靠新成立的海外公司独自去构建，短期难有大的成效。
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管理整合问题。无论资源配置问题，还是市场平台构造问题，最终都需要通过调整集团内各主体间的关系来完成，如集团、海外公司、国内各勘探局、石油局、石油管理局及专业队伍等。对海外业务的集中管理，本质上是对集团内各主体海外业务权力与资源的重组，同时伴随对现有海外市场重组，这些都是管理整合必须要解决的问题。
体制框架维度：集中经营的四类模式
为不影响现有业务或市场，在处理两类经营模式兼容问题或集成设计时，应重点从新经营模式一端开始权变设计。以两类市场为例，该企业的思考重点要放在海外市场集中经营模式的具体设计上，且可从三个基本设计维度展开：体制框架——综合体制&专业体制；组织功能——管理职能&业务功能；资源配置——实配&虚配。
仅这三个维度的简单组合就有8种完全不同的经营模式，而实际上各维度本身都有着非常丰富的程度区分——即设计空间。如仅从体制框架维度进行粗略划分，该案例企业就有4类各具特色的经营模式可供选择（如下图）。
深度综合模式，石油产业链各环节的业务都由一个主体承担；
适度综合模式，仅产业链中的两类工程业务由一个主体承担；
适度专业模式，每个环节都只有一个专业公司承担；
深度专业模式，每个环节都有多个更细分的专业公司承担。
下面结合该企业两个主要竞争对手的海外业务经营体制选择与实践现状，说明纳入另两个维度后经营模式的设计。
A石化集团——适度综合模式
A石化集团开展海外业务的组织模式，属适度综合模式（如下图）。
其中，在海外工程业务上A石化集团的经营模式在三个维度上表现为：
①统一独立主体。国际工程有限公司是A石化集团开展海外工程业务（包括上游工程服务和下游工程服务）的独立主体，完整负责海外工程业务的拓展和管理。
②在定位上兼具业务归口管理与业务完整实现功能。国际工程有限公司是A石化集团海外工程业务归口管理部门，负责统一管理各石油管理局等海外工程业务；同时又独立完成海外工程业务经营和生产组织，具有独立的海外工程业务完整实现功能。
③资源完整配置。国际工程有限公司目前拥有四个直属子公司，且每个子公司都拥有开展相应工程服务的实际资源，如设计人员、设备、仪器等，即该公司本身具有独立开展海外工程业务的资源能力。
A石化集团所选择的适度综合模式，主要有两个优点和三方面缺陷：
优点一：统一独立的海外工程业务管理主体，使海外工程业务市场的统一管理变得相对容易。相反，采用多主体的专业化模式开展海外工程业务，则要求更高管理技能。
优点二：资源实配方式，降低了海外业务经营和生产管理的复杂性，避免国际工程有限公司使用和管理集团内其它主体资源所面临的困难，一定程度上有利于提高海外工程业务开展效率。
缺陷一：统一主体开展海外工程业务，并不能自然解决市场经营的有效性。首先，国际工程有限公司内，从事上下游工程业务的不同主体仍然存在参与海外市场经营的积极性发挥问题；其次，尽管在海外工程环节采用了适度综合模式，但在海外石油业务链完整管理上仍缺少统一有效的市场管理和运行平台，如国际工程有限公司与勘探开发公司间的业务关联和市场关联如何加强？此外，尽管已将部分业务开展所需的实体资源纳入国际工程有限公司，但存在于A石化集团其它主体内的资源并不能完整纳入。现阶段，在还不可能严格限制集团内其它主体在海外市场进行同类经营的情况下，所谓“统一独立海外工程主体”只是从集团层级观察的结果；若从集团上下所有组织层次看，实际上从事海外工程业务的主体仍是分散的。
缺陷二：不符合石油工程领域专业化发展的趋势。A石化集团目前在海外工程市场上采取的是综合模式，而从国际石油工程领域当前的竞争形势和长远发展趋势看，专业化发展仍是大方向。因此，其现在的简单综合化做法最多只能是过渡，不能作长远取向。
缺陷三：资源实体化配置易间接导致业务归口管理功能弱化，使承载主体蜕化为一般性的子公司。资源完整实配后，在缺乏对集团内其它资源有效管理方法情况下，承载主体为尽量完成目标，会更多把注意力集中在自我独立的经营和生产上。这样，承载主体对集团内业务归口管理的功能就愈加培育不起来，最终，与集团资源所具备的量级相比，海外工程业务的实际开展水平要低得多。对承载主体的资源进行必要实配是需要的，但不应完整实配，实配资源应仅限于三类：经营及经营性生产资源、项目管理资源和稀缺性的项目生产资源。
B石化集团——适度专业模式
四个类似管理性质的公司，体现B石化集团“对内部主体海外市场行为进行集中管理”的本质。从B集团层面看，有四个子公司在市场定位、职责定位、资源配置等方面都类似（如下图），即它们的管理性质是相似的——对整个集团的海外市场行为进行集中管理。因此，B石化集团在海外业务上当前属适度专业模式。
其中，在海外工程业务上B石化集团的经营模式在三个维度上表现为：
①两个主体。国际石油工程公司和工程建设公司两个主体，分别负责B石化集团海外石油工程上游和下游业务的拓展与管理。
②在定位上只具业务归口管理与经营功能。国际石油工程公司和工程建设公司分别是B石化集团海外工程上游和下游业务的归口管理部门，负责统一管理各石油管理局等海外工程业务，同时负责海外工程业务的经营工作；且两个主体都不承担生产组织工作。
③资源不完整配置。国际石油工程公司和工程建设公司完成相应功能所需的资源，只实配层面管理类人员和前期一般营销人员，报价所需专业技术人员未实际配置，需集团内其它二级公司配合完成。
适度专业模式虽规避了适度综合模式的主要缺陷，但该模式自身也有实践难点——高效的市场营销组织体系难以构造和有效管理。从完整产业链角度看，各专业性公司分别管理着产业链的不同专业环节业务，有利于提高专业化管理的水平和效率。但由于海外工程业务的营销对象具有一致性（主要是所在国政府和石油公司），在专业化组织发展模式下，将面对市场营销组织体系构造的困难：从避免市场营销资源浪费和营销冲突的角度看，需要统一的营销组织平台；而从营销有效性的角度看，又需要各专业公司的高度参与。因此，高效的营销组织体系必然是能把“统一平台”和“专业参与”结合起来的体系——即“双重营销”体系，这是该经营模式构造的难点所在。
构设有效承载主体：六个思考维度
四类集中经营模式的优缺点各不相同（本文重点对比了其中两类），企业应根据自身高质量发展经营思路的实施阶段，针对阶段问题和突出矛盾权变选择当前适合的经营模式，并适时做出调整和推进。从一般原则上讲，对承载主体进行完善性构设，以充分实现集团资源在海外市场上的整体性释放，既是各类集中经营模式的目标也是其构造重点。
在对海外工程业务统一经营和集中管理上，无论是A石化集团的一个承载主体，还是B石化集团的两个承载主体，都未能有效协调和使用集团内相应资源。而若集团内的资源得不到充分发挥，目前无论哪个单一主体都很难在海外工程市场上很好的开展业务。因此，从充分发挥集中经营模式承载主体作用、有效推进海外工程业务发展需要看，两个集团现阶段最关键的任务都是对承载主体进行完善性构设。
而对承载主体进行完善性构设涉及的组织范围是整个集团范围，仅在承载主体本身的组织边界内做工作，难有大的成效。其思考应主要包括三方面内容：战略构设、组织构设和管理构设，具体讲，以下六个思考维度和对应问题，是现阶段进行承载主体构设思考的重要方面（如下图）。
