经营是战略的承接，更是对业务转型和业务升级任务的一级落实。
组织化经营，是一个企业经营层次从个体经营、部门经营、业务单位经营，向公司经营、集团经营的能级提升，是高质量发展的重要实践领域。常见的“战略+经营”型集团总部定位、“总对总”营销模式等做法，其发展和竞争本质即是提高经营能级、构建组织化经营优势——相比之下，创新发展作为一类高级发展模式更须建立在组织化经营模式基础上。
下面通过某设计研究院的一段改革发展历程，揭示其组织化经营模式随环境变化所产生的优势，及这种“原生优势”所潜藏的危机与改革方向。
无意中保留的“组织化经营模式”成重要竞争优势
该勘察设计研究院1952年成立，传统上从事岩土工程勘察、检测和试验、工程测量等业务，后来还发展了岩土工程施工业务。2000年以前，发展状况一直不太好；2000年后该院发展明显加快，而同在西北地区、被同行称为“四大家”、“五大家”的其它勘察院却尽显颓势。
是何原因？从竞争对手发展现状看，该院的发展并非简单因市场需求增加，而是与其自身有关。这种情况下可导致其取得较大发展的内因主要有两个：一是经营效率提高，二是竞争优势加强。
结合该设计研究院来说，其经营效率相对1999年转制之前是提高了，但现在所采用的一些做法，如划小利益主体、经营权下放、模拟二级法人运行等，恰恰是那些衰落的勘察院一直以来的做法。那为什么该院可借此取得很大发展，其它院却不能。所以更可能的原因是：其竞争优势加强了。
竞争优势为什么会加强？表现在哪些方面？——能否认清它，关乎该院如何保持优势、持续发展，以及如何实施进一步改革。
其它勘察院在改革中滑落为“个体化经营模式”
在西北，曾有四家和该设计研究院品牌、实力相当的勘察设计院。自上世纪国家对科研院所体制改革以来，这几家勘察设计单位普遍采取了划小利益主体、经营权下放、承包制等改革做法。这样做的目的是通过提高个人和部门的经营积极性，来提高经营效率。改革之后，这些勘察院的市场确实在短期内实现了较大发展，业务规模和收入也实现了增长。但这些勘察院提高经营效率的层次全部集中在个人经营效率层次和部门经营效率层次，且主要是通过个人和部门的积极性释放实现的。因此结果是：
①每个利益主体都只强调当期经营和生产，不强调维护和积累，且机会主义严重，几年下来院组织形象和品牌价值破坏严重；
②专业被打破，各环节专业规模被肢解，专业生产能力下降明显，更缺乏对专业技术的提高与发展；
③院级职能被严重弱化，院级价值吸附能力越来越弱，各经营主体各行其是、离心倾向严重；
④院级的竞争力、改革能力和战略执行能力下降，院级的能动性越来越失去必要的资源基础。
采取此类做法的院，其经营模式可称为“个体化经营模式”。个体化经营模式发展到极端，甚至出现了“挂靠模式”：非本院人员通过交一定费用，取得该院经营授权，并以该院名义开展工作。——这在后来我国工程建设领域大发展的十几年里，更成为非常普遍的现象。
该院改革步伐缓慢，“组织化经营模式”得以保存
相比其它院，该设计研究院的改革比较谨慎，因此也相对缓慢。在很长时间里，一直保持着原有做法：专业没打散，经营权也没简单下放，完整的组织化经营模式得以有效保存。于是，随着竞争对手纷纷滑落，该院的竞争优势反而被凸显出来，院品牌在竞争中的作用也明显增强。
然而，也正是由于这种保存并非有意而为，该院当前同样面临可能再次走其它勘察院老路的风险。事实也确实如此：由于感受到了突然增强的竞争优势，受困多年的该院为利用好难得的发展机遇，开始着手提高内部经营效率，在经营管理方面进行较大力度改革。观其改革本质仍是：把原来的生产单位变为经营单位，原生产单位有了经营权和利润分享权，并以此激发各部门经营和生产积极性，提高院经营效率。
如此改革是否会破坏其当前竞争优势？又该如何改革：既能提高经营效率，又能保持甚至加强竞争优势？
“组织化经营模式”的再认识
在西北地区的勘察院中，当前已形成了两种不同的经营模式：一种是其它勘察院的“个体化经营模式”，一种是以该设计研究院为代表的“组织化经营模式”。
由于勘察设计所从事的工作，是基础性工作，对工程建设的安全性、经济性影响很大，加之其工作结果的事前和事中监督非常困难，所以承接单位本身的信誉十分重要。此外，随着投资主体越来越关注经济效益，委托方对工期也越来越强调。个体化经营模式导致勘察院的生产规模分散，很难满足委托方需要；相反，采用组织化经营模式的该院保存了完整的资源基础，生产作业能力较强，适合委托方的利益需要。
组织化经营模式的三个重要因素：完整性、规模性、规范性
组织化经营模式之所以相对于个体化经营模式具有竞争优势，从勘察设计行业的情况看，主要因为三个重要因素在起作用：（专业的）完整性、（各专业环节的）规模性、（经营行为的）规范性。下面结合该院情况来具体说明：
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专业的完整性。该院包括了钻探、化验、测试、测量直到基础工程施工等完整的专业，且分别独立设置，可一次性满足委托方需要。相反，个体化经营模式却不能，每个经营主体只能满足客户的某方面需要；且承接任务的主体常因没有综合服务能力，而把那些自己做不了的环节外包出去，质量、工期得不到保证，也使委托方感到很不放心。此时，源于专业本身的完整性，就使得组织化经营模式具有较强的竞争力。
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各专业环节的规模性。该院各个专业环节的生产规模都比较大，可满足客户短期内完成生产的需要，如试验和钻探环节的设备。个体化经营模式下，专业被分散了，每个专业环节的生产规模都比较小，要么是几台钻机、要么是几台试验设备。客户到该设计研究院，看到几百台试验设备和满足不同需求的钻机时，自然更愿意把任务委托给它，这是专业环节规模性所体现的竞争优势。
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经营行为的规范性。个体化经营模式下，一个院里常常会有多个经营主体同时去找一个客户，客户很困惑、影响特别不好；且由于每个经营主体都打着院的旗号揽活，很少考虑如何在质量、工期、客户服务上代表院做好，以至于给客户留下的印象越来越差。在开始阶段，很多客户并不了解这些院的经营做法，加之影响的形成也有一个过程，个体化经营模式还可以起作用。可时间一长，其不规范的经营行为就越来越损坏了该模式的有效性，市场也越来越倾向于选择具有很强组织规范性的企业。这种情况下，该院组织化经营模式下相对规范性的经营行为，受到了市场的重视和认可，从而成为竞争性因素。
现阶段面临的竞争态势和主要改革任务
该设计研究院现阶段正面临一个较好的竞争态势：自身所具有的组织化经营模式成为西北地区该行业的重要竞争优势。
但是该院原有的组织化经营模式本身的经营效率很低。其实“组织化经营模式”并非新鲜事物，在其它院改革之前都是组织化经营模式，只是该模式在当时并不能构成竞争优势。那时内部经营效率的提升性做法是竞争的关键，所以其它勘察院在采用“个体化经营模式”等改革后的一段时间里，都取得了不错的经营效果。
正由于该院的组织化经营模式是从原经营模式延续而来，所以其自身所体现的效率很低。如继续保持现有组织化经营模式不变，那么对现有竞争优势的利用就很低；况且，其它院已经认识到了个体化经营模式的危害，很可能会重新构造组织化经营模式。一旦到了那时，该院就错失了难得的发展窗口期。所以，该设计研究院必须改革现有低效率的组织化经营模式。
同时，因组织化经营模式本身所具有的竞争优势，也为该院承接大型的、复杂的、重要的项目提供了机会。在这种情况下，如何突破原有业务限制，在此基础上积极向相关业务领域延伸、实现一体化发展，从而开创更广阔的发展前景，也是现阶段面临的重要任务。
基于以上认识，该院当前面临着三大改革任务：
任务一，升级组织化经营模式，提高各类业务的经营效率；
任务二，规范岩土工程施工业务（新延伸业务）的生产过程；
任务三，抓紧明确战略性业务，积极进行组织准备，有效推进战略业务发展。
处理好五个关键问题
要实现三项改革任务，需要在经营过程中处理好以下五个关键问题：
Ⅰ.如何在现有的组织化经营模式内深化改革，充分提升经营效率
该院原有的组织化经营模式，效率很低。如岩土工程施工业务的客户与勘察公司、钻探公司的客户是一类客户，后二者通常首先为客户提供服务，若提供的服务比较好、客户很满意，此时有意识的推进后续业务营销，则岩土工程公司就很容易拿到业务；反之，花费很大力气，也未必争取得到。在现有市场营销方式和利益格局下，前向业务单位没有为后向业务营销的责任和激励。这一低效率的产生，主要有经营和生产两方面原因：
①单点营销，业务获取效率很低。业务主体仅是生产完成单位，不参与营销工作，院经营部是与市场发生关系的唯一触点，经营部获取业务后交给相关业务部门完成。全部营销工作都由经营部完成，而经营部又未能建立起有效的市场营销网络，进行系统的市场开发和销售，所以经营部营销工作只能蜕变成人员销售；同时，因经营部人员有限，这种人员销售也只能是有限的点状分布，且对每个触点本身也缺乏持续性的开发。如此，经营部的业务获取本身也没有效率，不能满足业务部门生产需要，生产资源被严重闲置。
②对生产部门缺乏有效激励和约束，生产人员的积极性不高，生产效率低。对生产部门的人员缺乏有效的绩效衡量，收入和人员贡献之间缺乏足够的相关性，这种管理现状必然导致该组织化经营模式的内部生产效率低下。
Ⅱ.在提高经营效率同时，避免对组织化经营模式的破坏
其它勘察院组织化经营模式遭到破坏，是其提高内部经营效率一系列改革的结果，是一个渐变的过程。在这个渐变过程中，人们看到的更多是当期效益，而对潜在威胁意识不够，直至切身感受到问题时，往往又因分权已久且过深，而无法对资源再进行有效整合，于是很难再重新构造出组织化的经营模式——这也是想改的企业很多但鲜有成功的原因。
由于该院现行的组织化经营模式本身效率较低，因此当前院已经开始对其进行改革。但可以预见，只要这种改革能激发个人或部门积极性，在组织化经营模式成为重要竞争因素的当下，无论采取什么样的改革方式都会取得积极的经营效果。但真正的问题是：在改革时，在取得较好经营效果的时候，必须认清：这种改革是否会破坏组织化经营模式，会不会重蹈其它勘察院的覆辙——该院改革，改的是组织化经营模式本身的低效率，而不是要改掉组织化经营模式本身，这一点至关重要。
从现在该院的改革办法（划小利益主体、经营权下放、模拟二级法人运行等）看，与其它院改革在本质上是相似的，很容易滑向破坏组织化经营模式的一面。如采用新市场营销方式后，每个业务主体都和市场单独发生关系，如何保证“经营行为的规范性”？虽然该院强调对经营合同、财务和技术质量进行集中控制，但对经营合同的集中控制并不能保证下面各经营主体经营、生产行为的规范性，常蜕变成仅是对合同文本的管理——这种情况在实践中极容易出现；同样，对技术质量的集中控制，如果组织设计不到位，职能部门太弱或者管理流程与业务流程缺乏有效结合，也会流于形式。
其实，划小核算主体、增加经营主体的做法本身很好，虽然是一种分散经营的做法，但并不一定导致个体化经营模式，关键还在于配套性的组织管理制度有没有健全并真正跟上。必须认识到，采用这种分散经营方式，其实需要更高的经营管理水平；如果感觉简单了，院级事情少了，那么就一定意味着潜藏的问题在快速积累。
Ⅲ.如何完善岩土工程施工业务的组织化做法
岩土工程施工业务作为新发展的一类业务，目前在该院占有很高的比例，且当前仍然采用的是分散经营做法：分别由岩土一公司、岩土二公司和桩基公司独立承接业务，并独立组织生产。这种做法不是组织化做法而是“作坊式”方式，弊端是：
①能够完成生产的任务总量上限太低。每个部门独立组织生产，迫于人员限制，很难进行有效的组织分工，专业化分工很难形成。在缺乏必要专业化分工情况下，就不可能组织起较大规模的生产，每个部门完成的业务总量必然有限，且这个当前问题已经凸显。
②风险很大。岩土工程施工业务和该院的原有业务不同，安全生产、质量要求尤为重要，且是全过程的，任何时候都可能出现安全和质量问题。在现在的分散生产过程中，该院对施工环节的安全、质量控制缺乏有效的组织和流程支撑，非常薄弱。而这种业务一旦出现问题，对该院而言就是毁灭性的——从院目前经济实力等角度看，抗风险能力很弱，一个项目出问题就可能把院拖垮。
③缺乏有效的知识积累，摆脱不了对人员的依赖。由于没有专业化分工，该业务在实践中形成的知识，零星的分散在项目人员的头脑里，这样下去该院无论做了多少项目，组织化的知识也形成不了；相反，只能越来越依赖项目经理等个别人，院则越来越被动。——这在开展此类业务较早的设计院里已十分突出。
④不利于项目成本、费用控制，项目经济性差。且可能滋生个人腐败，不利于骨干和稀缺人才培养。
很多设计院都有这方面教训，由于工程项目的生产缺乏组织化做法，经历了初期的快速发展后，就再也不能有所推进了。后来，即使领导们认识到分散经营的弊端，想对资源进行适当的整合，也往往缺乏实施能力了。
该院应在目前问题还不严重的时候，对岩土工程施工业务进行组织化改造——市场营销可以分散，但生产过程一定要依靠院专业职能部门提供必要保证。
Ⅳ.如何定位、规划战略性业务，创造更大发展空间
传统勘察业务的发展，在规模上必然是有限的，很难依靠它实现大规模发展，能为院创造更大发展空间的业务是什么？岩土施工业务虽有一定发展空间，但如果停留在目前模式下，也承担不了战略性业务的角色。
这些都是战略性问题，该设计研究院迫切需要这样一个战略规划，能对该院的性质定位、未来的业务模式、各类业务的性质和地位、组织模式、业务运行方式等给出明确回答。在明确的战略规划下才可能有明确和一致性的经营行为，否则只能处于自然发展状态：
如对传统业务要不要加强和发展？如果要，那么现在的做法就有问题，因为在传统专业上更多的工作是生产性的，建设性的、资源积累性的经营做法很少，消耗多于积累。
再如，对岩土工程施工业务如何定位，仅仅是作为一般性的项目对待？如果不是，那么现在的做法也有问题，因为该院在这类业务生产上采取的是作坊式方式，且对这类业务进一步完整、完善的形式和内容缺乏思考和探讨，继续下去很难有大的推进。另一种想法是，将这类业务过渡到一个新的品牌或壳子里——即剥离发展。
但岩土工程施工业务对院的战略意义是什么？如何进一步发展？该院本身的性质定位——是以勘察设计为主，还是别的？这些前提性工作思考不够，就不可能真正找到岩土工程施工业务进一步发展方向，且无论怎么做都只是作为一类业务发展、发展而已。
Ⅴ.如何构造有效的组织模式，促进各类业务发展
从现有两类业务管理特点看，传统勘察业务需要在市场营销方式上做出整合性的安排，以达到有效利用分散经营和集中经营各自优点的目的；岩土工程施工业务需要在生产组织方式上做出更加规范的组织化安排，以期在更高水平上实现更大规模的业务总量；而这两类业务本身在经营和生产过程中又有着密切的联系，分别是对服务对象整体需求中不同环节的满足方式。
因此，从传统勘察业务本身看，需要在营销组织体系上做出有效的设计；从岩土工程施工业务本身看，需要在生产组织体系上做出有效的设计；从两类业务之间的联系看，又需要在整体性的营销和生产体系中做出融合性安排。很显然，如果在一个组织体内发展这两类业务，需要一套高度关联的组织化模式。在该模式中，既要发挥业务单位的经营积极性，又要加强院级职能部门的功能和作用；既要有强大的业务单位，又更要有强大的院部。
该设计研究院的业务单位和职能部门目前都比较弱，——即组织化经营模式本身还是比较低级的，需要加强。从当前拟选择的改革方向看，职能部门会被进一步弱化。因此，构造该院有效的组织模式显得非常迫切，同时难度也很大。
