20年间数度组建、变革中央研发机构，在科技创新体制改革上可谓过尽千帆，然集团创新发展状态却仍在原地。以中央研究院为线索，回看集团创新体制改革历程，虽不乏跌宕起伏、乃至奋力一搏，可最终解体、被重组的命运还是令人叹息！
某大型装备集团（后简称“A集团”）为一级国企，主要从事输配电设备和其它电工产品研发制造与实验检测服务，是集科研、开发、制造、贸易、金融为一体的高科技装备产业集团。自上世纪50年代成立以来，主要通过成套技术引进方式导入新产品、实现产品升级换代，为此其在三个主要产业子公司内均设有研究所（高压电器研究所、电瓷研究所和电力电容器研究所），以承担技术引进、消化和吸收工作。
步入90年代，A集团为适应发展形势需要首次提出转型升级的发展战略，要求各二级单位在技术引进同时重视技术创新并形成自主知识产权。自此，以“子公司分散创新体制”为开端和标志的创新发展拉开了序幕……
改建（01年～06年）
到了90年代中后期，我国电力建设市场开始高速增长，加之国际发展环境日益改善，A集团不仅现有产品不愁卖，且技术获取也更顺畅，子公司都忙于眼前火热的业务，创新发展工作早已无人问津。
然而，当时全球超高压、特高压交直流输配电技术正值迅猛发展，从长远计，A集团也意识到自身技术力量确需加强，同时国家和主管部门对科技创新的态度日益坚决。于是2001年7月，该集团决定将科技力量相对较强的高压电器研究所改制为有限责任公司，划归集团直管并定位为集团技术中心，重点开发面向未来的战略新兴技术、产品和装备。——A集团的创新体制从此开始由分散走向集中。
成立技术中心后，集团加强了科研经费投入，并引进了一批高素质人才；科研氛围有所形成，先后确立的十几个项目也都看着很有价值。在接下来的五年里，大部分成果并未如期出现——有的因很不成熟无法在产业中转化、有的则长期停留在应用基础研究阶段，不过好在现有产业经营形势都很好，且技术中心的总体状况也明显好于其它两个研究所。
重组（06年～11年）
但随着我国在基础领域投资的增长步伐显露放缓态势，各类市场主体对长期增长动力担忧情绪逐渐积累，科技创新也开始深入人心，创新发展渐成大势所趋。A集团新领导上任后，更加重视科技创新，决定将集团现有科技力量集中起来、攥成一个拳头，改变技术中心不温不火的发展状态。为此2006年10月，将产业子公司下的电瓷研究所和电力电容器研究所重组进高压电器研究所有限公司，并把重组后的主体升格为“高压电器研究院”。——它是面向整个集团产业的中央研究院，标志着A集团的创新体制正式步入集中阶段。
中央研究院组建后，因人员规模翻番且技术能力参差不齐，为优化资源使用、减少总部负担，同时，也为继续满足产业公司的技术服务需求，中央研究院最终被定位为混合性质主体：既是集团科技创新中心（事业单位性质），又是面向各产业公司的技术服务单位（二级业务单位性质）。为此，中央研究院对下也采取两条线管理方式，对来自集团划拨的费用按课题制模式管理，对横向业务按经营收入分成模式管理，各所对下亦采取相同方式。
异化（11年～15年）
几年运行下来，中央研究院重业务、轻研发的问题开始凸显。到2010年时，三个研究所不仅很少在新技术上投入精力，甚至对引进技术的消化、吸收这类服务产业公司的工作也不愿做了；反倒是顺应市场井喷式需求，都转入到相关电器和设备的实验与检测服务上去了——仅各类国家级与省级监督检验中心、质量控制和技术评价实验室、计量测试中心等就争取到十几个，此时这类短、平、快的实验和检测业务已占其收入50%以上。
为扭转中央研究院的性质异化局面、落实集团产业创新发展战略布局，在集团科技管理部辅助下，2011年5月中央研究院对内进行了一次体制改革：在计量测试中心及高压输变电成套装备工程研究中心，和高压输变电成套装备工程技术研究中心基础上，成立院技术研究中心，专门从事科研和技术创新。
到2013年后，因国内外经济发展形势迅速变化，创新发展已由理念和认识转变为现实压力，不仅上级主管部门对此有考核，且现有产业的传统技术进步方式也无法持续。此时，科技创新正从原来主要面向未来产业发展需要、可不急不缓从容应对阶段，演变到现在需要更多为既有产业和产品提供科技服务的阶段。但眼下集团创新靠中央研究院、中央研究院创新靠技术研究中心的局面，实在令集团领导深感无奈。
再生（15年～18年）
时至2015年，尽管现有产业公司经营状况日渐堪忧，但为深入推进创新驱动发展战略、抢抓新一轮科技革命和产业变革机遇，当年6月A集团还是下定决心再次做出创新体制改革：将中央研究院的技术研究中心独立出来，并以此为基础组建新的中央研究院（A集团电气研究院有限责任公司）。——自此，中央研究院新一轮的建设正式开启。
这一次，新院作为集团中央研究院，定位为A集团的科技创新中心、战略支持中心、新兴产业孵化中心和高层次人才聚集培育中心，主要围绕集团战略发展目标、围绕市场需求、围绕国家重大战略，开展系统集成技术研究和基础性、前瞻性、共性技术研究。而原中央研究院（高压电器研究院有限责任公司）则回归业务单位性质，重点发展实验、检测等业务。
集团此次改革目标十分明确，就是要建立一个真正意义的研究院：计划未来3～5年聚焦智慧电气综合解决方案研究和新业务领域研究，具备出技术平台、出研究成果、出领军人才的能力，成为集团创新发展的“发动机”，引领行业技术进步。基于此，该院不仅在成立伊始就大规模招揽海内外高端人才，且第一年集团就投入3亿研发启动资金。
结对（18年～20年）
然而投入往往与收获并不对等，科技创新更是常常如此。新中央研究院运行三年，效果远不及预期：高薪引进的人才虽然科研热情高但技术研究方向与集团需求常无法契合，院里对研究过程难以把控且项目还经常调整，研发推进中障碍多但又难究原因……同时，原本设想的开放式创新模式也没能运行起来，深入合作少、有价值的结合更少。
在连续投进去十几亿科研经费后，迟迟不见效果，还要不要投、能不能继续投？集团领导们的压力都很大。面对此种状态，科研人员也开始人心浮动，一些辛苦吸纳和培养起来的人才正在外流。然而真正的问题是：随着环境变化，现有产业经营状况正在严重恶化，原有发展方式和经营手段都难以为继，急需科技创新救急！
2018年10月，A集团为回应产业需求，决定将中央研究院内研究力量相对较强的一个专业所（高压电器所）与两个产业子公司定向结合、虚拟重组：在资源静态配置上不改变行政隶属关系，只是将业务管理统一起来（包括业务发展规划的一体化，在任务形成上使三个单位统筹安排、协调一致），类似在集团内打造一个虚拟的事业部；重组后的专业所还在研究院里，常规技术管理工作仍由院负责（如职称评定、技术管理、技术交流和硬件平台服务等），对研究院而言类似人力资源外包。
解体（20年～21年）
A集团以中央研究院内二级专业机构为“技术资源配置单元”，与集团二级产业公司结合，以解决产研结合的“距离问题”；中央研究院则承担多专业和多技术平台的管理，在性质上成为科技建设平台、管理平台和服务平台，但又不打散现有专业技术体系。——初看，该模式比较高级，相比之前各种体制改革，其蕴含的管理含量更丰富、想象空间也更大。然而，该体制的运行和管理无疑更加复杂，操作起来也比较困难，更需要进一步细化的组织管理体系和配套机制设计。
可能既有重组类改革的固有难点、也有对该模式运行风险认识不到位的原因，总之，A集团这次仍主要停留在体制改革层面，一年多下来不仅产研没能如预期那样有效结合，所与院的关系还因此变得松散、成为管理的真空地带。迫于产业岌岌可危的发展处境，A集团2020年4月决定深化重组，将高压电器所彻底并入产业公司，结束与中央研究院的行政隶属关系；1个月后，中央研究院下另一个专业所也被拿走，这意味着中央研究院从之前的正向建设阶段彻底步入反向消解的命途。——此时若仅从形式上看，A集团已从集中创新体制演变为由集团本部和二级公司构成的二级创新体制。
当一切进入尾声，发展的似乎总是很快。中央研究院原本剩下的一百多人，4个月时间竟流失过半，以致集团内部开始产生对其的存废之争。2020年10月集团果断决定，中央研究院与集团科技管理部合署办公，理由是：合署办公是为强化科技顶层设计和管控水平，全面加强科技创新体系建设，更好开展科技规划、体制机制建设、科技资源统筹、科技项目管理、知识产权管理等工作，着力打造集团科技管理中心；同时着眼于强化科技创新能力和战略支撑能力，开展战略政策研究、技术与市场研究、系统技术研究等，全力打造一流水平的集团智库。可见，中央研究院此时性质已变，实际成为辅助科技管理部行使职能的内设二级咨询机构。
此次改革如果是为了重新孵化中央研究院，等成熟时再拿出来，那么合署办公也不失为眼下的一步可走之棋。但从A集团对其的设想和定位看，显然意不在此，更多是收拾残局之举；当然，合署办公若干年后，A集团也许还会有后续动作，甚至收购一家成熟的科研院所也未可知，但这样的设想现在看来已没有意义：2021年9月上级主管部门为强化产业创新力度和水平组建了新的装备集团，A集团被整体重组并作为新集团的二级单位，至此其作为一级国企的发展历程走到尽头。
反思A集团科技创新体系建设的20年（如下图），在体制上改来改去，一路为结果性问题所左右，始终离原因性问题和根本性改革任务很远。实践中太多企业身上都有着A集团的影子，体制改革固然重要、甚至需要先行，然而体制改革之后如何将改革引向深入，尤其是引向科研模式、业务组织、项目实施模式和工作体系的切实建立？值得深思。
