以往研发项目实施不好，常归因于体制机制问题：研发主体分散且与生产经营体系混同，机制滞后、各项改革不彻底，导致承担单位实际投入不足，集团加大管控也难以奏效……倘若将研发资源、研发组织管理体系和配套业务体系全部独立出来专用，在这样的理想体制下开展又当如何？下面跟随一个集团研发项目的实践过程，走进这一组织时空。
研发策略：技术攻关满足当下，正向研发布局长远
某大型科技集团是高端工业装备制造企业，主要研发生产高精、高速、智能、复合、重型数控工作母机和特种加工机床等基础制造装备。其装备制造业务在国内占据举足轻重的地位，但与国际先进水平相比仍有差距，且现有装备中不少核心技术还没有实现自主可控——尤其是数控机床，在高速、精密方面与竞品相差甚远。为尽快拿出一款有竞争力的先进产品，同时又能真正遵循技术发展规律、形成正向研发能力，该集团在高端机床业务板块做出“1个中心+1个项目”的创新战略安排：
1个中心：新组建一个三百多人的技术研究中心，正向研究、摸透技术，通过“持续抓住技术体系建设、基础能力建设和人才队伍建设三条主线，从满足高端机床未来发展需要出发，开展机床技术基础和方法研究、前沿技术探索、评估验证方法和手段研究，提供高端机床设计规范、标准、手册、数据库和软件等”，并与集团其它成员单位共同构成完整的机床技术体系，缩短集团在机床技术方面与先进企业差距，实现自主创新和可持续发展。
1个项目：确立一个研发项目，仿创结合、快出成果。
鉴于在数控系统的体系结构、高速高精控制算法、伺服驱动以及部分功能部件和整机设计制造水平等方面的综合差距，经论证，集团决定以某竞品为参照立项多轴联动数控机床项目（N500），初步计划五年内出样机、六年内实现首台套市场化交付。为此，集团制定了具体策略和原则：①具有完全自主知识产权；②合理确定攻关目标，芯片、受制材料和特殊加工的机械零/部件可国际化采购；③达到竞品技术性能；④掌握客户需求，易用性优于竞品且直接成本降低15%；⑤采用国际标准，以国内销售为主，同时布局国际市场；⑥强化与国内科研开发力量的合作，形成基于国内的供应商体系。
研发组织：新体制、新机制、新队伍、新平台
集团领导和专家们都认为，N500虽创新度不是很高，但属于大型复杂工程技术项目，成功实施的基础在体制、机制、人才和技术平台，关键在协调与管控。
但集团现有研发项目的开展方式是：对一般技术升级和改造项目，相关研发资源主要分布在各二级产业公司，项目主要由产业公司负责立项并组织实施，集团按项目预算40%给予经费支持；对于重大研发项目，则由集团立项决策并负责组织，具体执行时由技术中心牵头、产业公司参与、科技部协调与控制。该方式最大的问题是：由于产业公司是独立核算单位，有当期经营任务，且现有考核指标也主要偏重于经营，“重业务、轻研发”的局面长期难以改变（更多把资源用在业务而非研发上），因此不仅项目进度常常没保证，而且即便开发出来也多因项目价值、研发质量等问题长期停留在样机环节。——这样的研发体系显然满足不了N500的实施需要。
构建独立、完整、专用的新体制：为实施好这一事关未来生存的重大研发项目，集团上下决心倾力一战，总结以往经验教训，拟通过组建新公司，并以完全独立的组织体制和高度完整的功能体系专门承担项目的研发、设计、试制、生产、销售与交付。为全力打造好新体制、新机制、新队伍、新平台，集团于2010年5月成立了N500项目筹备组，11月正式组建机床科技有限公司（后称“B公司”），并由集团总经理亲任公司董事长、集团总工任总经理；同时，为更好利用长三角科技环境和人才集聚优势，将公司总部设在上海，并随即开展人才招聘、人力资源激励政策制定和技术软硬件平台建设。
至次年9月，B公司人员规模已达3500多人，且大部分来自社会化招聘，85%以上是技术人员（含中级、高级技工）。公司内设一个IPT团队（含一个管理组和十五个功能团队）、四个功能中心、六个工程技术部和六个业务管理部门（如下图）。
初设阶段：进展顺利，潜藏隐患
项目启动伊始，B公司就制定了详细的研发流程和实施进度总表，并以研发环节为核心确定采购、制造、交付和用户培训等关键时点；各功能中心和工程技术部根据相应节点要求，制定分项执行计划；管理部门根据各项业务计划制定对应管控方案和具体执行计划。IPT团队管理组负责整个研制过程统筹，并由公司常务副总经理任组长，主抓研发项目信息沟通与并行调度。
研发工作开始后，各研发主体按周、月、季度向IPT管理组报告进展情况：周报告主要总结本周完成的研发任务、出现的问题及下周计划安排等；月报告和季度报告，以IPT管理组主持召开的协调分析会为主要方式，各参与部门派代表就技术进展、预算执行、人员配置等情况的细节进行阶段性沟通。除例行工作外，重点关注各并行子项目的时间节点，当进度出现偏差时，IPT管理组就及时对与其存在接口关系的其它子项目进行相应调整。尽管在此期间合作单位和个别IPT功能团队也出现过工作节点逾期或设计冲突问题，但在IPT管理组协调和职能部门管控下基本都得到解决。
作为主要机制保障，公司依据全新的奖惩制度，严格按照项目研发计划执行情况考核了IPT团队和各部门，然后由二者根据规定分别考核相应功能团队和专业组，进而考评到具体人员。这些考评结果与收入密切挂钩，在部门和人员的季度奖与年终奖上予以完整兑现。
相比老模式，公司上下都感觉比以往顺畅很多：业务部门不再受其它工作影响和掣肘，能全力投入研发
，大家都“劲儿往一处使”；管理部门的直接感觉是管控更有力、有效，机制跟进也很到位。结果也正如人们所预期的那样，进展比较顺利：2011年5月完成总体设计，8月外购清单和技术参数确定，10月全部合作单位确定，次年2月完成全部合作文件的签署，11月初设文件全部通过IPT团队
和外部专家评审。至此，初步设计阶段工作全部结束，正式转入详细设计和产品研制阶段。
尽管很顺利，公司和集团也都很满意，可一些研发人员却心存忧虑：由于完全测仿竞品做初步设计并不可行，这其中既有专利和知识产权保护、特殊工艺和数控系统（尤其是数据库）难仿等原因，也有自身技术条件和多方面的商业考量，总之，必然要做很多变化——只能参照而非照搬竞品做设计。但在缺乏正向研究情况下，这种设计改变在质量上能否经得住后续工程发展阶段的检验？一些IPT功能团队人员心里不是很有底；同时，由于相似的原因，在缺少成熟设计软件、测试方案和工程化验证条件等情况下，IPT团队、尤其是IPT管理组，虽评审通过了合作单位交付的阶段成果，但走到后面行不行，心里也不是很有底……不过好在还处在研发过程中，大家也都认为这是创新工作最基本的特征，存在点儿问题也是正常的，所以一切仍旧在有序推进中。
研制阶段：混入人为因素，研发质量问题叠加
产品研制进入部装阶段，开始出现局部进度问题，为此公司加大项目跟踪与管控力度，但仍有一半没能通过部件测试，其中最严重的是涉及高档数控系统、直线电机和双摆角数控万能铣头的7个功能团队和3个外部主体。原计划2015年5月所有部件和系统全部通过合格验收，但到了次年4月，三个核心部件仍未达到运算精度、反馈响应时间、稳定性和系统刚性等指标要求。
在IPT协调会上，也有研发团队和外聘专家提出“最好还是能对初步设计方案进行一次系统优化”。但当时初步设计就耗时两年多，也是反复论证、修改和优化形成的，现在五年过去了（本该出成品的时候），该奖的奖了、该罚的也罚了，这时再回到初设方案优化上会是什么结果？况且优化一遍就能保证后面没有质量问题？而且这里还涉及方方面面的资源投入及与外部合作关系的处理问题……IPT团队斟酌再三，认为优化虽有必要但还是没敢正式往上提。更何况，此时其它已经通过评审验收的功能团队和外部合作方，都更赞成继续往下走。
在进度压力和处罚机制作用下，问题团队无奈之余也只能采取一些非技术手段或特例性方案等“土办法”，以策略性通过评审；其它功能团队为避免导致推倒重来殃及自身，明知存在一些“小问题”也不再提了；而IPT团队的压力是最直接的，后来在一定程度上也默许了某种妥协。就这样，时至2016年8月（在延期15个月后）部装阶段结束，转入总装调试阶段。
初步设计中潜藏的客观质量隐患，在部装时混入了人为的研发质量缺陷，不可避免使总装的研发质量与进度问题被加剧了。到此时，几乎所有研发团队和外部合作方都表现为“推责”——把问题归于系统性因素，导致找不到问题，也找不到责任主体、追究不了责任……面对该情形，集团及时召开了专题会，主要领导对当前的进度问题很关注、也很不满意，要求加大推进力度；B公司领导们此时也压力巨大，传达集团会议精神时要求IPT团队和各主要部门负责人务必在2018年底前完成（比原计划晚3年）。经强行层层分解、任务
落实到功能团队后，问题团队仍就只能再用“土办法”去解决。而为配合总装调试，原本自身研发部件质量没问题的团队此时也要参与“解决”——对接口或参数作反向处理，
以配合“土办法”。
2018年10月底，经集团组织的专家评审，N500项目通过了验收。验收现场技术人员做了相关演示，虽有外部专家认为演示件有些简单，提出能否用其它实物件再做些加工性能测试，但被IPT团队以加工条件等为由搪塞过去了。最后专家组一致认为，该项目虽没完全达到设计目标，但差距部分应结合具体实践、尤其是具体场景去解决，属后续完善工作，是需要大量工程实践经验积累的一个过程。于是，项目转入销售与交付阶段。
交付阶段：从逼着干，到哄着干
在集团和B公司市场营销部、客户服务中心等多方努力下，N500研制完成的第二个月，就签下了第一份销售合同，正式进入产品交付阶段。按约定，B公司要在半年内为客户提供一台套针对特定的实际零件加工需求的N500机床。这要求二次开发团队对用户加工工艺需求
要有一定理解，为用户提供包括机床、典型工艺方案及切削参数等在内的一揽子解决方案。由于样机的先天质量缺陷，加之技术服务能力还在培育中，B公司未能如期交付，但好在经高层反复沟通后客户同意延长交付期限。
为力保首台交付成功，集团领导决定动用“储备力量”。即从技术研究中心（“1个中心+1个项目”布局中的另一主体）抽调二十多名科研骨干，与B公司关键技术人员组成攻关小组。技术研究中心虽已成立近十年、有150多人，可一直处于基础建设、人员招聘和培养中，基础研究项目开展很多但在技术上还远未到可解决工程实践问题的阶段。所以联合攻关不久，就被B公司的人私下戏称为“童子军参战”。但从集团层面看，他们也提出了很多好的意见，尤其是反映N500项目研发中存在明显的“工作质量问题”，受到集团和公司领导的极大重视，也被认为是下一步工作的重要抓手。
B公司随即召开工作质量专项分析会，检视问题、推动改进，以扭转当前的被动局面。针对目前交付中存在的问题，公司领导认为之前过于重视进度和成本，从现在开始“在把握质量和进度、成本之间的关系上”一定要做到：当质量与进度发生矛盾时，以质量为先；当质量与成本发生冲突时，以质量为本；并认为以前没有从战略高度、生存角度看待工作质量，有章不循、违章操作的顽疾久治不愈，要求研发工作要严格程序方法约束、严格研发文档整理和可回溯、严格问题归零和归零状态显性化；强调产品质量和工作质量的关系，抓工作质量是抓产品质量的根本。
然而出乎意料的是，在强调工作质量后不久，交付工作几乎停滞了！之前在部装、总装时之所以能解决问题，是因为用了些不能上台面的“土办法”——这也是不愿或不能遵守研发记录、文档规范等制度规定的主要原因；现在强调工作质量、卡得很严，老办法不能再用了。可主要领导、尤其是集团领导不明就里，为保交付一味对研发交付团队施压，结果几个主要技术骨干先后辞职
，IPT团队开始人心不稳。
眼看严格管控和持续加压方式已无济于事，为安抚科技人员、也为工作能推进下去，2019年7月B公司召开总部机关会议，要求为保交付贡献总部力量：从总部层面动员一切能动员的力量、提供一切能提供的资源、做好一切能做好的保障，支持研发交付一线打好冲刺攻坚战；发挥好总部龙头枢纽作用，牵头做好任务梳理，支持前线稳扎稳打，处理好质量、进度和效率的关系。——从此，对下由“逼着干”变成“哄着干”。
“理想体制”不理想：研发项目实施体系少了“两味药”
在交付一拖再拖后，2021年5月客户最终购买了某国外机床。首台交付失败后，对项目是否要继续下去、又如何继续，内部意见分歧很大，集团最终给出意见：“除横下一条心继续做下去，别无它法”。B公司及外聘专家经多轮反复研究后一致认为，之所以达不到客户的加工要求，根源在若干系统性问题要解决，从头来过更实际——这也是研发人员已明知改进无望情况下的理性回归。目前，B公司正在加紧组织人员对初步设计文件进行问题排查。至此，历时10年6个月的项目无功而返。
客观看该研发项目的历程，其有幸之处在于不属于高创新、快创新项目，否则即便在这种较为理想体制（独立、完整且专用）下也没有机会推进到样机、甚至交付环节；而其不幸在于，该项目是一个真实的商业性创新项目，面对的是外部市场化客户（不是集团内单位或非商业性机构），所以终究无法简单以样机或示范工程方式结束。
对类似于N500的研发项目，客观上仍存在很多不确定性（包括技术的和非技术的），因此其研发模式必须要有所改变。仅以快速迭代和业务目标模式为例，如N500开发采取了“初步设计-工程发展-商业中间体”的多轮循环，试想
，若能两年一个迭代，那么十年后的今天又会有怎样的成熟度？高级研发模式可在更短时间内使技术达到更高的成熟度和真实性，当然这些研发模式能否实现，还需要工作模式去匹配——真正的难点或者说无法采用先进研发模式的原因也在于此。
项目越是不确定性强、越是采用先进研发模式，就越需要采用“探索性工作模式”。从管理思维、管理原则到方法和过程，探索性工作模均不同于计划性工作模式，甚至截然相反：它没有覆盖全过程、直通最终工作结果的计划，只有短周期计划（小计划）；小计划也有预期结果，但能否实现并非重点，准确的讲探索性工作模式具有“结果开放性”，最重要的是通过小计划实施去产生“新想法”；针对新想法进行“再计划”，重新策划、形成用以验证新想法的小计划……如此周而复始、逐渐收敛，从不确定到确定，直至完成工作任务。概而言
之，短周期、小计划、开放性、新想法、再计划和及时响应，是探索性工作模式的基本运行特点。——显然，N500的项目实施体系缺少这种成分。
完整的研发项目实施体系是由三个成分构成的：研发模式、（探索性）工作模式和（项目）管理模式。N500项目采取了高度集中、独立专用的组织体制，虽在项目运行的组织管理环境上改善明显，但在具体项目实施体系上却没什么进步：研发模式和工作模式均未改变，项目管理模式虽有强化（这也正是项目前期进展较为顺利的原因之一），但仍无法弥补其它两个成分缺失导致的项目实施体系性能缺陷（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。
对该集团而言，无论是之前的分散、混合研发体制，还是后来的集中、专用研发体制，都存在项目实施体系改革漏项问题：项目实施体系的变化仅止于体制改革
的自带成分（项目管理成分），而研发模式和工作模式未作相应改变。于是在这样的组织时空里，科研项目的天性被扼制，研发资源的效能难以发挥，在刚性的项目管控和行政干预下必然导致项目实施目的被异化（无奈之下只能在降低研发质量上找出路），最终走到问题堆叠、进退两难的技术状态，和责任纠缠、组织瘫痪的工作局面（相关研究详见《科研项目实施体系：设计任务与解决方向》一文）。
