为提升产研结合强度，某大型产业集团对旗下一产业板块和中央研究院内对口专业所进行整合，意在不改变行政管理权架构下仅通过业务管理权重组实现产业创新发展。
该做法能否成为一种模式？决定成败的关键在哪里？中央研究院又面临怎样的挑战？
某集团整合业务板块产研资源的做法
2021年8月，为整合集团光电产业资源、提升产业竞争力，某大型产业集团（后称“A集团”）决定对两个产业子公司（中华光电、汉科光电）及中央研究院内一个对口专业所进行业务整合。
核心做法有三点：
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以中央研究院内设二级研究专业为技术配置单元，与集团二级产业公司结合。
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在资源静态配置上不改变行政隶属关系，只是将业务管理统一起来。这种统一既反映在业务发展规划上的一体化——三个单位作为一个规划编制单元，也反映在任务形成上的一致性——三个单位的业务计划要具有内在关联且协调一致。
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专业所的常规技术管理工作仍由研究院负责，如职称评定、技术管理、技术交流、硬件平台服务等。
此次整合有三个特点：
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不改变行政管理框架。两个被整合的产业公司依然是二级子公司，行政上仍然归集团直接领导；被整合的专业所继续留在中央研究院内，行政上仍归中央研究院领导。
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研究院承担多专业和多技术的平台管理，在性质上成为科技管理平台或科技服务平台（如未来对院内其它专业所也都如此做，则该设计意图将更明晰）。对该院来说，相当于人力资源外包，只是在资源使用上定向服务于特定业务单位。
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A集团意识并注意到不能流于以往的“戴帽子”做法。三者之上所成立的业务主体，虽只有业务管理权，但集团本次特别强调要深度融合：统一业务平台、统一资源配置、统一干部政策、统一分配制度、统一用工调配。并要求新公司要做好“十四五”规划和中长期规划、提升管理效率和管理能力。
【基本信息】A集团是一家大型产业公司，拥有3000多名研发人员、四个专业研究所和三十多个（子）企业研发中心。2001年成立中央研究院（装备研究院），形成了“以装备研究院为顶层，重点企业研发中心和专业研究所为骨干，社会优势科研力量为支撑的科研开发体系”。在集团十多个产业领域中，中华光电和汉科光电是光电板块的主要产业子公司，均自建有企业研发中心，并同装备院及外部研究机构等开展合作。
该做法的实践背景或意义在哪？
集团内，如何解决综合性院所与各产业板块的产研结合问题？这是当前的一个现实难题：维持综合院所状态，由来已久的产研结合问题一直无法解决；拆分并将其与产业深度重组，又会分散专业体系，导致技术能力迅速衰落。
在此实践背景下，A集团做法的意义在于，为上述矛盾性问题提出一种可能的解决方式。
从理论角度看，其做法与以往本质不同在于：构造的是一个上级业务体而非行政体。常规重组方式下，被重组单位之上首先多出的是一个行政主体，然后才是业务体（两位一体）；但A集团则是在其之上直接构造一个业务体，从思路上打破了传统两位一体构造模式的旧窠、跳出了行政权配置属性带来的固有制约，为走出两难困境提供了新的方向和可能。
【补充信息】我国很多大型集团、尤其是大型国企集团，往往既拥有发展历史较长的大型综合性院所（多为1999年转制后进入集团的大院大所），也有后来自建的中央研究院（专业方向多数涵盖集团大部分产业）。集团内产业板块与这些院所之间的结合问题一直很大，甚至不强于同集团外院所的合作。
是目标模式还是权宜之计？
对于该做法，A集团是将其作为主动选择的目标模式，还是仅仅为了满足变革需要而做的过渡安排？目的不同，问题意识、工作重点和最终结局就会不同。
实践中，企业在学习其它企业做法时，常因忽略这一点而导致实施效果南辕北辙。因为，作为目标模式选择时，其设计的核心任务是对当前主要矛盾或问题的直接解决，尽管也会考虑减小变革风险等，但只会当作次要因素回应；而作为过渡模式则完全不同，解决的重点在于对变革过程的推进与把控，组织心理、变革策略等会成为关注焦点。所以即便同样的行为，也可能是基于完全不同的目的，结果迥异也就不足为奇。
该集团的平行业务整合，如果作为目标模式尝试，不失为一种有益探索；但也可能只是出于对未来改革缺乏信心、或基于稳妥考虑、亦或源自以往重组教训等，选择了这种由浅入深、不敢一步到位的方式，那么该做法仅是早期的一个重组阶段，就不具有新模式探索的意义，仅是变革策略选择，与常规重组方式并无本质不同，产研结合效果也不会有多少提高。
该做法是否高级？
A集团平行业务整合的产研结合模式，打破了综合性院所与产业板块结合模式的矛盾，同时又避免了市场化运行本身的松散性，因此从思路和形式上看比较高级。
但判断产研结合模式高级与否不仅限于思路和组织形式本身，是否能作为一种模式给当前拥有综合性院所的集团提供借鉴，还要进一步看内在工作体系的改革情况：
它的研发模式高级了吗？集中体现在科研项目实施模式上，包括项目过程中技术、制造、市场等资源和主体的具体结合过程与方式，对研发中不确定性导致的变化所采取的响应方式等……
它的技术发展模式高级了吗？如专业线、技术线与产品线结合模式，多技术线结合与布局方式等……
它的产业运营方式高级了吗？如适于创新发展的短周期经营方式，适于快创新的生产运营体系、资源和主体的构造等……
这些不高级，意味着该重组做法所完成的还只能是低创新、慢创新的项目，更不会有基于技术线发展下的多轮创新。
实践中，在其它变革领域中类似的组织创新并不鲜见，如虚拟事业部、战略业务单元等，甚至还有“军团”之类，但内在上如缺乏产研结合及创新发展的“工艺”改变和“内容”填充，实践效果很少能走出组织“形式”本身。
令人担心的是，由于当今产品创新早已不再是单技术线的过程，被整合专业所的技术线与装备研究院其它技术线的结合，如果在机理上不能明显高于综合院体制的一般水平，该模式可能很快就会走入困境。
集团综合性中央研究院，当下为何会有如此“逆变”？
这个问题，需置于集团创新发展行动逻辑的变迁下来认识：
产研结合重点已变：产研结合问题虽未解决但已变迁，从研后的成果结合变为研前的过程结合。从A集团光电产业板块看，推进此次重组不主要基于现有技术成果转化需要，而是基于产品与技术在创新过程中实现紧密结合的需要。需求端（产业公司）要摆脱当前经营困境需要创新发展，但现在难在没成果，而非成果难转移/转化。我国大部分集团及其产业都是如此，过去的产研结合问题主要是研后的产研结合——产与研成果的结合；现在的产研结合问题是产研过程结合——从产品立项到项目实施过程的全链条结合，更是研的成果出来之前的结合。
产业发展环境与任务已然严峻。科技体系的建设模式，根本上与产业发展所面临的任务类型息息相关。如果集团当前产业尚可继续运营发展（指传统发展方式），创新发展只是战略性任务（未来需要），则中央研究院模式就会成为主流——更多、更优秀的科研资源被集中使用；如果集团的产业当前无法延续运营发展方式，创新发展成为经营任务（当期需要），那么中央研究院模式就会受到挑战、甚至出现反向消解动向。
受到挑战的原因并非中央研究院模式本身不好，而是该模式是创新发展高级阶段的产物，对集团全方位体系的升级性构造与管理要求很高（既包括方案设计也包括实际执行）。而当无法做到这些、以至于高级创新业务功能迟迟培养不起来时，中央研究院模式就发挥不出组建时所设想的作用——好一点的成为类似事业单位的纯科学研究机构，或者业务经营单位；差一点的则滑落为科研管理的职能辅助平台，甚至被肢解——如果实践者只习惯于通过一次性的资源配置或行政管理手段来解决问题，那么这种情形就会发生，且更为普遍。
科技体系建设的重点，正由一级转向二级。以前很多集团的科技体系建设重点是向中央研究院集中和加强——包括通过新建或整合方式形成中央研究院，今后不少集团重点将会转到对二级科技体系建设与强化上——当前加强专业重组、做实板块等均与此相关。该背景下，中央研究院前期建设力度比较大的、集中资源比较多的，在接下来很可能会面临返流过程——如同A集团的做法，中央研究院的科研资源将更多配置和运用到具体产业板块上。
建设中央研究院、科技资源集约使用，本身是一个高水平的要求，也是组织和管理走到较高阶段的做法。如果集团总部还是财务型总部、管控型总部、投资型总部，而不是战略经营型总部，尤其不是以创新方式发展的战略经营型总部，那么中央研究院也就无法成为一级技术中心。
正因如此，在多数集团中，产研结合在一开始就没有切实的方向，最后都是纯科技的事情，诸如申报课题、争取平台、发表文章、汇报成果之类……真正服务于产业实际需求的技术中心作用很小，效率很低，从而在上述背景的作用下，集团综合性中央研究院就会出现类似A集团的“逆变”。
