不少集团的中央研究院都有十几年、甚至二十几年的历史，因长期处于相对宽松环境下，一直从容的建设、从容的研发。但近年来，市场环境与产业竞争发生巨变，很多集团当前面临的情况是：战略性业务（新兴产业）需要科技创新培新，现有业务需要科技创新图强，且后者紧迫性正日益加大。由此导致集团对中央研究院的运行效果不能再无视、也难以再淡定。
经过几年的改革与调整，包括对标学习、建新体制机制、重新规划和梳理项目等，仍无明显起色，以致“中央研究院模式”渐受质疑。当前，正是处于这样一个迷茫期与抉择期：集团科技创新体系，是进是退？中央研究院模式，是存是废？
怎奈发展现状已不容许企业再“迷茫”下去，尤其是产业当期经营压力大的集团，更是亟待做出选择。然而：进，无思路；存，无理由。这种情况下，极易出现以“进”的名义走回头路、甚至下坡路——事实上这种“反向建设”已现端倪，甚至渐成势头。
科技创新体系建设，很多集团走成了“三步退”
相对于兼顾现有产业和未来产业、以及兼顾它们近期需求和长远需求而言，很多集团在科技创新体系建设上走成了“三步退”。
退一步：舍弃现有产业和当期科技需求，转向需长期培育的新兴产业。长期以来，分散在各子公司的技术力量不强，是事实；2000年后很多集团、尤其是大型国企集团步入高增长区间，产业发展不用科技、更无需创新也是事实。二者共同导致当时产业的科技创新活动处于较低水平、甚至可有可无。但受上级要求和08年后国际科技力量日渐凸显的影响，不少集团开始了科技创新体系建设的第一步改革行动：典型的是开始组建和加强中央研究院，并定位在服务集团未来战略新兴产业上。对现有产业的创新发展，则实际处于主动放弃状态。
退二步：转而以现有产业“长远”的重大科技需求为重点。新科技虚无缥缈、新产业久育无苗，而与此同时随着经济增速放缓、尤其是2013年后很多行业竞争加剧，导致现有产业依赖传统方式发展变得困难，需要科技支撑。于是：很多集团的重点又回到现有产业的（未来）重大科技需求上，对新兴产业的科技创新及其培育则转为压减投入、甚至半搁置状态。
退三步：回到现有产业“眼前”的科技需求上。真正做时才发现，现有产业重大科技创新同样艰难，成果迟迟无出；到2020年后，大部分传统发展手段几近无效，集团现有产业大多难以为继，亟需科技成果服务当下。情急之下，一些集团的科技创新对象，无论是面向现有产业还是为抢占市场机会，都只强调当期、眼前——如某集团将中央研究院工作调整为三七开，即要求70%力量用到服务现有产业的当前技术需求上。
客观讲，以上的每一步如果仅作为创新发展的起点选择，则可言非退，而是进的路径与过程安排；但如果脱实向虚、舍近求远，甚至是应急之举，那么退就是真退。“退”显然不是有效行动，越到最后越是如此，等到第三步退时：虽然终于有了真创新需求，但此时小打小闹已不管用，放大招又非一日之功，而时间窗口却正在关闭……
科技创新体系建设，是要匹配集团创新发展阶段，但更要基于“真实”的创新需求——近并非真实、远也并非不真实，判断依据是：产业是基于市场化竞争而形成的科技需求，科技创新过程是创新风险内化下的自主行动。基于这种真实的创新需求，对集团创新发展阶段的判断、规划和设计才会紧贴实际、量体裁衣，如此，与之对应的科技创新体系建设工作也才不会百转千回、甚至走回头路。
中央研究院现消解迹象——反向建设初见端倪
某大型装备集团（后称“A集团”）2019年初决定，“为强化科技顶层设计和管控水平，全面加强科技创新体系建设，提升自主创新能力，持续增强企业高质量发展动力，公司科技管理部与中央研究院合署办公”，并强调该合署机构要“着眼于强化科技创新能力和战略支撑能力，开展战略政策研究、技术与市场研究、系统技术研究等全力打造公司智库”。
另一大型产业集团（后称“B集团”）2021年为整合集团光电产业资源、提升当前产业竞争力，决定对两个产业子公司及中央研究院内一个对口专业所进行业务整合。此次整合采取虚拟平行重组方式，即资源静态配置上不改变行政隶属关系，只是将业务管理统一起来：三个单位作为一个规划编制单元，业务计划要具有内在关联且协调一致。被重组专业所的常规技术管理工作仍由中央研究院负责，如职称评定、技术管理、技术交流、硬件平台服务等。
上述的类似情形，都是集团科技创新体系建设退到第三步时，对中央研究院模式所做调整的典型反映。如A集团不强调中央研究院的研发功能，而是定位为智库，中央研究院应有的特质——技术中心性质被消减殆尽；B集团虽未直接将专业所从中央研究院拿走，但显然中央研究院已丧失对该所的业务管理权。
事实上，很多集团科技创新体系建设的三步退都会集中反映在对中央研究院的改革与调整上，且不仅导致其功能定位发生变化，甚至还会导致其体制、建制随之发生“后退性”变化。近年来实践中频频出现的压缩中央研究院规模（以重新梳理专业或项目的名义）、拆分研究院专业并划拨给产业公司、让研究院与科技管理部合署办公等，多是“三步退”的最终结果。
当然，很多做法独立看，本身是中性的，只有置于具体集团的改革背景下才有更确切的含义。之所以认为一些集团当前对中央研究院的改革具有后退性，或称作“反向建设”，正是基于对这些集团科技创新体系建设历程的观察（见附文）。
附：实践做法的进退之辨
同样的做法可以有进、退这两种不同的含义，是在“以退为进”还是“虚进实退”？进退之辨既要听其言、观其行，更要查其史，如此方能查其“实”。
合署办公及其对A集团的改革含义
早期，一些集团组建新的中央研究机构时，出现过在技术力量比较弱的情况下让研究机构与集团科技管理部门合署办公的情形；但如今，这些集团的中央研究院在经历多年高投入的独立发展后，又重新回到合署办公状态，其改革背景和行动逻辑已然不同。
当前采取合署办公做法，尽管与集团创新发展推进缓慢和中央研究院表现不如人意有直接关系，但若考察其具体原因、改革目的和进退含义，却存在着两种截然相反的类型：
第一类，中央研究院未达到当初设立目的，被寄予的作用没发挥且维持成本过高，后因减少投入导致中央研究院异化成一般业务单位或严重萎缩，不得已只好放回科技管理部。——此时，集团科创体系建设在“退”，中央研究院模式在“废”；
第二类，中央研究院本身作为技术中心的功能和现状问题不大，但与集团产业单位的结合关系始终无法形成。为此，集团从职能部门改革与总部建设的角度，为进一步推进创新发展，通过合署办公以强化形成总部的创新管理功能。这类似于国家把大型规划院或研究院配置给部委以强化其功能行使能力。从职能部门转型或创新功能加强视角看，该做法不失为一种积极的探索。——此时，集团科创体系建设在“进”，中央研究院模式也并未“废”。
A集团的中央研究院历经二十年，从集团二级公司的研究所、到集团的技术中心、到集团的中央研究院、再到异化为经营性业务单位等多个发展阶段，而此次合署办公是该集团在三年前对中央研究院体制改革无效后的又一次体制变化，因此看似基于“第二类”目的，实为“第一类”情形。
虚拟平行重组及其对B集团的改革含义
虚拟平行重组做法在我国企业实践中一直都有，辨析其进退含义关键要看：是将其作为主动选择的目标模式，还是仅仅为满足变革需要而做的过渡安排。
作为目标模式选择时，其设计的核心任务是对当前主要矛盾或问题的直接解决，尽管也会考虑减小变革风险等，但只会当作次要因素回应；而作为过渡模式则完全不同，解决的重点在于对变革过程的推进与把控，组织心理、变革策略等会成为关注焦点。
B集团的此次虚拟平行重组，如作为目标模式尝试，不失为一种有益探索——是“进”；但联系其改革过往，更可能是出于对未来改革缺乏信心或源自此前的重组教训，基于稳妥考虑选择了这种由浅入深、不敢一步到位的方式。该做法不过是早期的一个重组阶段，或者说是变革策略选择，与常规重组方式下拆分中央研究院做法并无实质不同——是“退”。
集团新抉择之际，中央研究院当如何自处？
当前，一些集团之所以会开启对中央研究院的反向建设进程：一是中央研究院自身没干好，但改革总还是要推进——这是从改革供给角度的动因；二是现在产业发展环境越来越需要创新发展，用传统发展手段难以为继——这是从改革需求角度的动因。
中央研究院模式好，还是各业务板块、甚至各三级实体单位分散创新模式好？本质上是“制度竞赛问题”，要看哪种方式的效果更好、效率更高。反映在实践中，含义就是：中央研究院现有表现决定未来命运。现在很多集团还走在加强与建设中央研究院阶段，但短期内中央研究院若干不出成绩，集团尝试其它方式、对中央研究院转入反向建设的可能性就会很大。可以说，走哪条路是环境和集团的选择，也是中央研究院自己的选择。
那么对中央研究院自身而言，在尚处继续强化期间或发展道路尚不明晰阶段时，做哪些工作更有利于阻止向相反方向演变？复斯专家认为，此时更需在价值根基上做。比如从改革和建设方面的工作讲，重点不仅是人才吸纳、硬件条件建设、各类平台争取等，更应是以功能实际形成和发挥为核心、围绕“发挥科研资源规模优势和多技术线优势”为目标的软体系建设，包括组织逻辑、创新功能、运行方式、考评分配机制等的再构与完善，并且在新的创新范式下切实形成内含“三成分”的项目实施体系。如此，则更可能立得住；相反，不练内功，把时间过多花费在（缺乏根基性工作支撑的）走访合作、开放式创新等方面，恐难阻止被改变的命运。
