从1965年第一本公司战略管理类书籍出现算起，战略规划理论已有近60年发展历史，形成了系统规范的概念体系和规划框架、方法与工具，并成为企业界掌握和实践最为完整、深入的两大管理领域（另一个是市场营销）。但毋庸讳言，很多企业在其指导下形成的战略规划质量并不高。在高质量发展成为生存必须之际，亟需加深对传统战略规划基本知识的认识，进一步提高运用能力，练好基本功。
同时，在当前科技创新发展大形势下，这些传统战略理论尽管需要大跨度的发展（相关研究详见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文），但作为创新发展战略的研究和制定基础，其不仅是必要的构成，而且要求也更高——只有更高的认识和运用水平，才能使其在创新发展战略规划上发挥应有作用。
适应形势发展和竞争需要，传统规划要素和基本环节不是不重要，而是对其的工作质量有了更高要求。做好规定动作，战略规划才能做到：高质量发展有突破，创新发展可升级。
一、企业战略规划方案的五个常规缺陷
从企业发展的更高需要看，以往的很多企业战略规划方案普遍存在五大缺陷。若不在实际规划工作中首先避免这些缺陷，身处复杂多变环境中的企业，恐难依靠它指导和应对新发展挑战。
1.环境分析和行业研究流于一般，分析的深度和研究的指向性不够。这样的研究对战略结论的形成只具充分性而不具必要性，或者只必要而不充分。
仅在充分性下得出的战略结论，是适合行业内一般企业的，而不是只适合特定企业的——用适合一般企业的一般做法，不是战略的真正含义，有效的战略恰恰是在此基础上考虑到博弈因素后所采取的进一步对策性措施。
仅在必要性下提出的战略举措同样也是无效的，甚至还可能是非常有害的。如根据一个行业的市场增长率和盈利率高低，就判定是否进入该行业，便是仅根据必要性指标得出的战略结论——如果按照这样的战略结论去行动，很可能陷入不关联多元化发展的陷阱中。
上述两种情况，都是非充要条件下的战略推导，战略结论的信度很低。这样得出的战略，常给人似是而非的感觉——“虽然觉得这个战略规划方案不好，可是又说不出问题，似乎里面所说的每一点又都对”。
2.对自身的研究不够，缺乏诸如战略问题、战略任务和战略难点等自身战略意图的深刻认识和准确把握。企业通常认为更了解自己，所以往往忽略对自身的深入研究，而把重点放在外部环境的研究上，事实上企业很可能就像对环境不甚了解一样缺乏对自我的真正了解——尤其是战略视角的。如在长期的经营实践过程中，企业虽然有很多认识，但要么是没有深思熟虑，缺乏对各种认识的发育、发展过程把握；要么停留在一种朦胧的意识状态，并不是特别的明确和理性。现在流行的战略分析方法中，对企业的内部分析更多是要素性、职能性、静态性的，而对许多潜意识的、潜藏性的、企业心理结构性的、认知过程性的内容缺乏关注，更缺乏分析的工具。结果很多战略规划出来后，连最起码、也最重要的内容——战略意图都没弄清楚。
战略意图是企业战略规划的核心，是战略的“头脑”，通常包含五方面内容：战略问题、战略主题、战略目标、战略任务和战略思路。战略意图不清，战略规划就会缺乏内在精神、共同指向和鲜活的灵魂，战略规划的内容就会被随意设想，不能被内在的检验和证明。
3.缺乏对业态进行完整思考和规范研究的基本模型。业态，是业务模式、盈利模式和经营模式的总体称呼。当前战略分析的一个很大缺陷就是：在关注内、外部环境分析的同时，忽视所从事业务的业态研究。部分企业虽然注意到业态的变化，并根据业态升级需要进行了战略思考和制定，但从规划的内容看仍缺乏对业态的完整思考，只是从不同的角度、零散的提出了一些战略举措。
如以某大型商贸加工物流企业为例，在其战略规划中，没有明确区分流通业的完整分析维度（如生产要素维度、活动类型维度、风险类型维度等），更没有进一步对各维度的构成因素进行归纳（如生产要素维度的构成因素有信息、资金、市场网络，活动类型维度的构成因素有购买、加工、运输、仓储等）。而由于缺乏多维度、体系化、全因素的业务分析模型，进而不能够根据识别出的竞争力关键驱动因素和关键价值驱动因素去设想战略举措，结果使得战略规划中设想的各种战略举措缺乏内在体系依据，更多表现为是在列举下得出的产物——完整性、体系性和必然性都不够。这样的战略规划即使都是对的，也难免让人产生这样的疑问：这些是不是就够了，还有没有别的，甚至还有没有更重要的？
4.缺乏经营模式的策案内容，战略举措不能综合起来发挥作用。仍以该企业为例，其很多举措都是从流通业竞争力相关影响因素角度提出的，每个举措本身不是目的，只有这些举措以一定的方式组合起来共同起作用时，流通主业才能真正做大做强。如何将这些战略举措融合起来？这就是经营模式问题。
当战略意图的相关内容明确以后，战略规划的重要内容之一就是形成具体的经营模式策案（策划方案）：每一个战略举措是不是都应该现在就做？现阶段做到什么程度？哪个先做、哪个后做？每个战略举措如何与业务的整体性协调一致起来？……
一般而言，战略举措是易于观察和学习的，而经营模式却是每一个企业的隐含知识，不易观察和学习。在一个成熟的行业内，企业间所采取的战略举措往往是趋同的，而真正将他们的竞争力和业绩区别开来的是各自不同的经营模式与执行力。很多战略规划中缺乏经营模式策案的相关内容，是很不利于战略执行的。
5.多元化发展的业务选择缺乏科学的依据。在我国，多元化早已不是大企业的专属，但仍不能简单根据投资回报率和产业贡献率选择和管理多元化业务，这样很可能会遭遇不关联多元化发展的陷阱。如对该案例企业来说，必须同时围绕流通主业竞争力关键驱动因素和价值关键驱动因素去思考多元化发展问题。
二、在战略规划六个常规环节上的深化重点
针对这五方面的常规缺陷，企业尤其需要在战略规划六个常规工作环节上进行重点深化。
1.明晰战略意图：根治战略环境研究指向不明缺陷
战略意图是在企业发展过程中，由经营团队经过长期思考得出的、关于企业发展重要方面的基本观点与结论。——从这个角度看，高层团队频繁调整对具体企业形成战略意图有一定不利影响，除非企业当前更需要的是跨行业或跨主体经营思维引入。
通常，战略意图应包括战略问题、战略目标、战略任务和战略思路等几方面，战略意图为战略规划提供了方向和衡量标准。战略意图清晰、合理与否在前提上决定了战略规划的品质，同时战略意图的指向性作用也从前提上解决了当前环境研究针对性不强、指向不明的缺陷。因此，战略研究的第一项工作就是澄清和再检视企业的战略意图。
对战略问题的研判，本质上是对业务模式演变趋势的理解、对经营环境态势变化的把握及对自身所处现状隐含意义的认知过程，它是企业战略研究中最为关键内容和最能体现智慧的结晶。战略任务、战略目标和战略思路都是基于战略问题解决提出的，用以具体指导和形成详细的战略。
2.业务研究：弥补因缺乏业务规范模型研究导致的缺陷
业务研究是战略研究的理论制高点和枢纽环节，它是有关业务的各种结构性、经营性、规律性和特征性方面的研究。
首先，业务研究是对业务最本质的解构与抽象，且这种解构与抽象又是从有利于促进业务发展的角度进行。很多时候，实践者即便认识到其重要性，也常难有实质性展开。从业务研究的工作内容看，一般包括以下四部分：
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从揭示业务本质和促进业务发展的角度，对业务分解维度进行研究和刻画；
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对业务的各认识维度进行要素化分析，对不同要素的性质与功能进行研究；
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从要素或要素簇质量提升和促进整体业务发展角度，对要素培育和利用方式进行分析；
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从业务模型完整理解角度，系统化剖析业务运行与发展的机理，构建业务规范模型。
其次，由于业务研究在战略研究过程中处于枢纽环节，因此对与其它各项研究工作关系的把握也是形成高质量战略的关键点。简单讲，一方面业务研究为内部和外部环境研究提供了理解和分析的业务模型基础，而同时内部和外部环境研究又修正和丰富业务模型本身，并且在实际研究中三者还存在多次反复加深的过程。另外，有了业务分析模型后，内、外部分析才能有明确的指向，也才能真正联系起来。现在战略规划时，之所以内、外部研究很浮泛，且由此推出的战略结论很牵强附会，很大程度上与此有关。
3.外部环境研究：利用战略意图和业务模型导向作用，克服外部研究实践缺陷
在外部环境研究方面，应通过战略意图的导向作用和业务模型的规范指引，加大对外部环境研究深度和信息的针对性解读，避免当前战略研究缺陷。
一方面，战略意图在方向上为外部环境研究设立了灯标，不仅大大减少对外部环境研究中不相关内容的精力投入，而且对战略意图实现有重要影响的关联内容会集聚到更多的注意力，解决实践中外部环境研究针对性不强的问题；另一方面，业务模型的理解和运用，将从客观层面上将外部环境研究迅速引向深入。
4.内部环境研究：用全面的和过程化的研究内容，提升内部研究地位、完善研究方法
在内部环境研究上，常见做法中仅靠有形资料或研讨形式所获得的信息对完整理解企业是十分有限的，根据复斯经验基于过程的理解是目前认识和研究企业内部环境的最佳方法，尤其当存在下面三种情况时：
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企业内存在一部分未经整理的成形结论，且其比例、丰富程度、影响力远大于已有资料所反映的信息；
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企业内部存在很多特有的和默会的经营与管理概念，具体规划者（无论是来企业自身还是外部）又缺乏对其具体内涵准确把握时——易用管理学或经验中一般界定来认识和评判；
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企业实践中很多具体做法的功过是非，若不基于企业发展过程中丰富的实践环境进行思考，就难以得出令企业内各类群体信服的评价，也就更不可能从根本上完善、改进，甚至扭转现有认识。——很多战略方案的认同与真心被执行，恰恰是以此为前提的。
为实现对企业内部基于过程的全面理解，需要在战略意图和业务规范模式指导下进行四方面内容研究：业务历史与现状、资源历史与现状、经营管理历史与现状和隐形状态信息解读，以此来完整和全面的把握企业。
5.战略评估：对战略要素进行系统推演，形成更加综合、更为超越的判断
战略评估是战略研究的重要阶段性成果，它是在战略意图要求下，业务研究和内、外部环境研究的首次综合性分析结果。利用各项分析结果，战略评估主要有三方面任务和工作内容：
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根据业务研究和内、外部环境研究，对初步确定的战略意图进行再检视；
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根据战略意图的目标要求，对企业现状及其各种可能发展状态进行预测，并对比差异；
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根据差异分析与分类，研究本次战略目标实现的难点与基本解决思路。
这三个任务及实现这些任务的具体工作，为战略策案形成提供了重要结论，并明确指出了努力方向。
6.战略策案研究：“功能化构造”解决战略规划束之高阁的实施缺陷
战略策案，是阶段性战略规划的核心内容。针对当前企业在战略规划上往往投入很大精力研究，却在实际执行时被束之高阁的问题，在战略策案形成时，除利用一般的战略制定工具和方法外，还要特别关注战略策案中各种定位、各类方式、各项措施的功能化构造——使各种零散的安排和做法从逻辑关联到驱动机制关联，形成完整的运行模块。
战略策案的研究，尤其需要规划者基于对企业内部组织管理的深厚理解，使功能化构造后的战略策案更贴近、乃至融入企业日常生产经营活动，减小战略实施难度。这部分也是与常规上战略配套工作内容相衔接的，如组织调整、人才引进、机制改革等。
三、从四个维度综合思考发展手段——打开战略规划思维
企业根本性的增长动力来自可显化为竞争力的多重因素，如产品创新、商业模式创新、营销能力加强、成本管控水平提高、运营管理提升等……为此，在制订战略规划时，除在上述规划环节上改进与完善外，还要把考虑的起点建立在更广泛的影响因素上，这样才能首先在思维上突破发展的天花板。
一般而言，可从四个维度着眼全面思考发展手段问题（或发展举措问题）。
维度一：价值基础维度。这是企业存在的依据，没有、甚至低于一个行业对产品（或服务）客观价值的门限值，则一个企业无论如何会运作、会策划、会营销，都无济于事——畸形经济条件下除外。这个维度中的因素包括：投资扩张、增加产品线长度和宽度、技术研发、品质提升和成本控制等。其中每一个因素的实现又涉及很多相关工作，如开展技术研发，要做的工作至少包括：形成技术发展规划、研发人员集聚和研发机构形成、研发设备与资金投入、科研项目管理等，且每一项又都是艰苦而细致的工作。
维度二：战略发展维度。在战略层次上的发展，是一个企业每到一个新的发展阶段后所面临的必然选择。这个维度中的因素包括业务细分与业务组合优化、业务模式升级、战略协同价值构造与挖掘、新市场定位产品确立与投放等。以某多元化发展的集团为例，主业为多类化工产品，面向一般消费者的日化产品也是其中一大类。若以战略协同价值构造与挖掘为例，由于其日化产品与化工板块的其它产品，客观上存在或多或少的技术关联、采购关联和品牌关联，如能将其中的关联实际构造并运用到日化产品发展上，则实际上等于利用了集团内有益的外部性。从而可以形成相对于单一经营企业的特殊优势——成本优势、技术优势、品牌优势等，做到不需做过多专用性投资就能实现更大发展的效果。
维度三：营销执行维度。营销的意义在于，将公司发展战略中确立的品牌形象、差异化定位实际实现起来，同时通过广告等提高知名度，通过渠道等提高产品易得性等。这方面是很多企业这些年来一直在努力的、做的也比较多，在此不展开探讨。
维度四：组织运营维度。组织运营的优劣，对前三个维度中的很多因素都会产生直接影响。如市场组织与管理若有问题，营销效力就会大减；采购管理有问题，成本控制也就少了一个很大的空间。对很多企业而言，其质量、成本、市场等表现出来的结果性问题，在很多时候都是由组织运营水平导致的。另外，前三个维度的工作在有了明确的思路和可执行方案后，最终要落实到工作计划中，落实为组织结构调整、运营体系优化、激励约束机制完善和管理控制水平提高上。如仍以上述化工集团为例，对于战略协同价值构造等之类的工作而言，即使存在有价值的关联，那么如何保证其它主体（集团内其它企业）愿意配合？就需要在机制上做出有效的安排。以往每类业务发展机会都很好，相对独立发展是理想方式，这也导致我国大型企业在产业板块级组织层次的组织运营水平一直很薄弱。当前随着竞争加剧，这一短板的补齐已经成为关联多元化发展企业的重要发展空间。
四、区分五组概念，提升战略规划实践的思考力
在战略规划过程中，企业管理者除需掌握必要的规划方法外，加深对一些概念的区分与认识也十分关键（下面给出了实践中常遇到的五组概念供参考）。企业在战略规划时，要结合自身发展需要识别、区分对战略制定有重要影响或意义的概念，并形成内部共识性认识。
1.主业和主业的阶段性产品表现
主业，往往是从功能的角度对一个企业所从事活动的抽象概括，通常和企业存在的目的密切相关，一般不会轻易变化。如沃尔玛公司的主业是“为大众提供超值的购物机会”，这与其存在的核心目的有关，即：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。
主业的阶段性产品，则是主业在特定发展阶段和市场机会下的具体表现形式，会随着社会发展和市场变化而不断发生变化。简单的把阶段性产品混同成主业，而实际上根本没有明确的主业，是企业发展和战略规划的很常见问题。
2.优势资源和优质资源
优势资源，是指从市场竞争的角度，与其它同类企业相应资源比，或与企业内其它资源比，具有比较竞争优势的资源，是相对概念。
优质资源，是指那种在现阶段具有较强贴现能力的资源，是一个绝对概念。现实中，也有把本企业中具有比较优势的资源称作优质资源。
优势资源要经营，优质资源也要经营，但确定主业时应更多考虑的是优势资源。如某科技型国企，当前物业资源是其优质资源，但并非优势资源。因此区别这两个概念，有助于理解：如何确定主业？非主业是否不重要？
3.市场机会和战略机会
市场机会是产品性机会，而战略机会是企业性机会；市场机会首先有利于企业当期的经营，而战略性机会首先有利于企业的长远发展；战略性机会是通过一个个市场机会实现的。
一个优秀的企业总是在“保持核心和不断变化”之间均衡发展，因此，一个企业对市场机会要有所选择，好的市场机会应该是：既可满足当期经营的需要，又能强化企业长期发展的基础，至少不发散企业的主业方向。——如果过多的围绕机会市场考虑企业中长期战略制定，则制定出的战略不是发展战略，而是经营战略。
4.经营的有效性和战略的有效性
经营的有效性不等于战略的有效性，经营的有效性只是战略有效性的必要条件，但不是充分条件。（迈克尔•波特）
如某个企业上阶段的经营虽然是有效的，但并没有自然的导致其战略的有效性；相反，因为分散经营模式导致其资源增长速度下降，使企业发展处于状态锁定状态。
要进行战略发展，就是要使得各阶段，在经营有效性的同时在战略上也是有效的，保持经营有效性和战略有效性在企业发展过程中的高度一致性。
5.产品主导型和服务主导型
产品主导型的企业，是把有形的实体化产品作为经营对象，在与客户交易的关系中，产品前后向延伸的工作比较少。
服务主导型的企业，要么没有实体化的产品，要么虽有实体化产品，但与客户交易过程中，产品前后向延伸的工作比较多，而且企业的利润区间主要集中在产品的延伸性工作中。
一个优秀的企业，既可能是产品主导型，也可能是服务主导型。但从当前趋势看，高科技型企业更多是定位在服务主导型上。如IBM在80年代末，成功的从产品主导型转型为服务主导型，其服务收入占其全部收入的70％左右。
