很多科研院所的产业公司，是在院所内形成技术成果并进行一定程度的市场培育后成立的，所做的工作主要是产业运营（市场、生产、售后等），缺少“发展功能”、尤其是“创新发展功能”的形成或安排。
运营发展类工作或可由产业公司承担，而创新发展类工作，当前尤指促进新技术、新产品不断形成并完成孵化的功能则很难由其独自完成。如果把当初院所内形成技术产品到孵化成一定规模的业务称做“一次创新发展”，则大量的科研院所及其产业公司走的都是一次创新发展，故而很难走长。
无论什么思路、何种手段，如今要解决产业公司问题、要突破科研院所产业化困局，都要跨越一个关隘：如何使产业公司具有“多轮创新发展能力”？
解决产业公司发展问题的实践思路
当前运发类工作改革思路
即便是运营发展类工作，很多也并非产业公司能独立完成。一些院所结合其产业化发展的整体考虑，近几年开始把运营功能从产业公司中部分的收回、进行统一构建，以提升产业发展的质量和能级。
如某大型军工研究院，以前把所有运营和运营发展功能都配置给平台产业公司，近年开始逐步把市场、质量管理和科技委等的顶层工作拿回来，产业公司只剩下销售功能、生产功能及其它执行与操作功能；同时为帮产业公司强化市场功能，实现与院内研究室的军品、民品业务形成“打包经营”的大市场体系（即关联经营或集成经营），该院根据客户差异成立多个专门市场委员会，每个市场委员会由对应总师、副总师或首席专家担任主任。
科研院所普遍具有多类业务，存在较多范围经济和规模经济机会，从实践看由院所总部将其中的高级运发业务功能统筹起来，的确更有利于产业公司的发展。
但须指出的是，很多产业公司当前的问题症结在创新发展上。刚成立产业公司时，院所考虑的重点是“运发”（产业放大），很少考虑、甚至根本没关注到另一类发展工作（创发）的安排问题——这是很多产业公司成立之初就带有的病根。尽管在每一轮创新发展的早期，运发无疑是最关键的，但到了后期发展问题的核心类型就转移到创新发展上，因为如果技术产品老化，再好的运发也无济于事——这与当前我国大量工业企业面临的问题是一样的。所以，尽管不少院所近年在运发类工作中投入很多、也做了很多创造性的工作，仍收效不大。
当前创发类工作改革思路
由于大部分转制科研院所经过十几、甚至二十多年的产业化发展，产业公司已经形成一定规模的产业化平台功能，所以很多院所并不愿将这类平台像早期对待众多三级小产业公司那样直接砍掉或重组，更何况新生发的业务未来也还是要规模化、同样需要产业平台。为此，现在很多院所在解决产业公司创新发展问题时，基本做法主要有两个方向：
一方面，再次发挥院所内的资源优势，重新生发出一批产业化项目。如梳理已有技术成果、探索二级科研单位的新产品孵化模式等；
另一方面，将院所里的技术资源投入进来，帮助产业公司进行产品研发和技术升级。如一些研究院所内建技术中心以对口支持平台产业公司发展。
复斯专家认为，上述两个方向都有必要性，但想实现好还有两个必须要解决的问题：
一是现在做产品的门槛和要求更高，导致能够满足市场转化需要的技术成果越来越少——科研院所如何在源头上提高科技创新能力？而这必然涉及到院所当前的科研模式、科研组织管理改革等问题；
二是继续采用以往孵化模式必然速度慢、效果差，但能想到的模式几乎都尝试过，是否存在真正好的产业化模式？
产业化组织模式：不是简单选择而需整合使用
科研院所产业化发展，从组织模式上看经历了四个主要阶段。一些开展较晚的院所，很多尚处于前两个阶段。
第一阶段：早期（上世纪90年代及之前），简单混合模式。采用科研业务与产业化业务混合开展体制，即在二级科研业务单位（如室、部、中心）内混合或并线方式开展两类业务。
第二阶段：中前期（2005年前后），三级子公司模式。很多院所陆续成立小产业公司，多时甚至达二十几个。此时的子公司多是在二级科研业务单位下成立的（三级单位），但后来大多都发展得不太好，问题集中在：规模小、作坊式，发展缓慢并逐渐衰落，且经济问题多、财务风险大，同时从人员、设备等方面影响科研业务。
第三阶段：中后期（2010年前后），二级子公司模式。形成院/所级控股的产业公司——产业化平台。做法上，最常见的就是把以前各二级科研业务单位下的子公司整合或直接砍掉再全新组建，且这一时期成立的平台公司基本都瞄准上市。在产业化方向比较广泛的院所里，这种平台公司有时也会有多个。
第四阶段：近年重新重视院/所在产业化发展中的特殊价值和作用，尝试构造更深入、更广泛、更一体的产业化发展体系。因平台子公司在发展上遇到了新的困难，重新寻求院/所内技术支持——但当前实践深度较浅、方法也过于简单，多处在重新梳理产业化项目和对口技术支援阶段。
经历过上述四个发展阶段的院所，面对当前产业化发展困境时甚至有些绝望：认为该试的模式都试了，不相信再有新模式。事实上，仅从模式的基本组织形式看似乎确实难有创新，但如从各模式内在的组织逻辑——功能如何分解看，却又真切的存在全新的创新和实践空间。
现有模式以“横向功能分解”为基本组织逻辑。产业化发展的不同阶段，技术、制造等成熟度不同，工作任务、资源配置、能力结构和管理特点等也必然不同。科研院所当然也认识到这一点，所以很自然的采取两阶段、甚至三阶段模式去适应：孵化及其之前阶段采用简单混合模式或三级子公司模式，之后阶段则采用二级子公司模式等。
用不同的组织模式去分别适应各阶段需要，表面看是对的，但问题出在其“横向功能分解”的组织逻辑上——不对功能做单元分解和跨行政体配置，而是在较长工作阶段内要么完全配置在研究所/室，要么完全配置在子公司。
应以“纵向功能分解”为基本组织逻辑，整合使用各类组织模式。在该逻辑下，各类模式都不是原来的功能配置模式，更不是所有业务工作都在一个行政主体的组织边界以内完成；研究所/室、产业主体、产业基地和院级本部等各主体按照自身的功能定位，在产业化全过程中的不同环节都可能有所参与，同时发挥作用；对具体项目而言，产业化组织模式的类型转换，实际上作为五个成熟度之一，是随其它四个成熟度一并提高的、连续而自然的过程。
产业化发展模式：内外兼修、重在母体的多级创新体系
当前科研院所在产业化发展的工作思路上，总的看有两种方向：向内和向外。复斯专家认为，应“内外兼修、重在母体”。
向内，指重新重视院所内技术成果梳理、转化和孵化；向外，指重点放在现有产业公司或平台化公司的再发展问题解决上。结合各类院所这些年实际的发展现状与条件看，想要短期内取得明显效果且能够长期发展，则需要内外兼修，且要更重视院所本部产业化发展的业务功能构造（不仅是职能管理功能）——“重在母体”。
重在母体，就是强调院所级顶层组织系统的功能和作用，而且强调的是其业务功能。此前，院所总部一般都在去业务化，更多的是行政管理职能，是行政总部；现在很多又开始重新强调业务功能、“战略+经营型”总部等。
很多院所这些年也常对本部进行调整，但由于并未对工作体系进行深度思考（尤其指不建立在业务活动基础上并把对应工作体系建立起来，如5M工作体系），组织管理变革无法带来产业化发展的实质性突破。因此，问题不在组织调整的范围大不大、彻不彻底，而关键是在什么样的工作体系认识下做调整。
就产业公司当前多轮创新问题的解决而言，在整合组织模式下所构造的产业科技创新体系，是要将院所本部、二级科研单位、平台产业公司和专业产业公司作为一个整体进行系统考虑，是两级或三级科创体系的概念，其中尤其强调院所本部要承担一级体系应有的科创业务功能。
在整合组织模式下再看如何孵化？何时独立？
新产品孵化中有哪些工作要做？对于一个产业化项目或军工院所的民品来说，它是五个成熟度共同提高的过程，而不仅是技术成熟度自身提高问题。具体讲有五个方面的具体工作要做：
①技术成熟度（Technology Maturity），这较容易理解，如在航空领域分为九级技术成熟度；
②制造成熟度（Manufacturing
Maturity），对于有形产品易于理解，而那些系统类、软件类产品虽没有机械制造部分，但实际上也存在大量这方面工作如标准化、模块化程度；
③市场成熟度（Market Maturity），是人们一直关注的，市场从小到大的过程也是市场成熟度提高的过程；
④商业模式成熟度（Business
Maturity），当偏重业务自身时指业务模式（如业务内容、业务形式、盈利模式等），当偏重外部合作关系时指商业模式（如商业生态建立等）；
⑤组织管理成熟度（Organization & Management
Maturity），不是指到成立子公司时再去考虑它如何提高组织管理水平、规范性、能力等，而是还在院所里孵化过程中，无论是采用混合模式还是半独立模式（二者之间有丰富的过渡模式，从活动独立、到岗位独立、到部门内二级机构独立、再到部门独立等），就应着手组织管理成熟度的提高。这样，到孵化好拿出去时就不会像以往，只是名字上叫“公司”，而组织管理等各方面能力还完全不匹配。
一个新产品的孵化全过程，客观上是五个成熟度的共同提高过程。越是创新程度高的项目，每个M的不确定程度越高，5M之间的相互影响程度也越高。
提高五个成熟度难在哪里，怎么做？基于对5M的认识，从产品研发、到孵化、到小规模运营、再到大规模运营的流程，不是分阶段完成，更不能再走之前的两阶段模式——先由科研单位技术研发，出科研成果或产品；再由产业公司产业化，实现技术转化和规模化。
现在如果有了一个产品要孵化、要产业化发展，院所要做的工作就是五个成熟度（5M）的协同提高工作，这是一级工作；而每个成熟度提高的具体工作，就是二级工作。把5M提高的工作体系打开了，就能看到孵化产品需要完成的活动和各项活动之间的关系，然后才能讨论具体如何组织、选择什么模式。
5M提高工作的管理为什么难，因为：这五类工作是由不同主体完成的，不仅是不同部门——如科研部门和科研人员、市场部门和市场人员，而且很可能还是不同层级的部门——如院所业务管理部门、二级科研业务单位或产业子公司，参与的部门很多。而且，随着成熟度提升的过程推进（孵化过程），参与的部门还会更多——甚至包括外部协作单位、商业应用中的上下游企业等。
进一步，即便是某一个方面的成熟度提高，也不能仅当作是某个主体的工作，因为：5M是相互影响的，这是5M工作的规律和特性——类似于科研项目中多类技术间的相互影响。因此，要组织这些部门和人员做好5M工作，就需要发挥跨部门的、院所顶层一级的作用，即“重在母体”——这也是我们认为很多院所重新思考发挥院所内资源和力量之所以是正确方向的原因之一。
孵化主体什么时候独立，如何独立？对于一个个具体孵化中的产品及主要完成主体，能否独立取决于这个项目的整体成熟度推进程度和每个M的具体成熟度推进程度。如整体成熟度推进到中后期，虽然并未完全成熟，但如果某个方面——如市场成熟度提高已经比较好，那么首先可以将市场功能独立出去——比如成立营销公司，或交由现有产业公司；同样，如果是生产成熟度提高得比较好，也可以先将其独立出去——此时成立的公司其功能和任务也只是生产制造。只有5个方面都成熟了，独立出去的才是完整功能的产业公司。
这样，就不会遇到当前的悖论：要独立，就只能将全部功能和任务都打包给子公司。显然，这些成熟度培育工作不是它现在就能担当得起的，结果必然导致：表现在业务上是一直做不大，表现在收入上是他们养活不了自己、队伍维持不住——实际上他们本就不该养活尚不成熟的对应部分（如人员、分摊的各类成本等）。
之所以可以这样做——随成熟度提高逐渐独立化、甚至分别独立化，是因为五个成熟度虽然相互影响，但因受行业发展基础（如制造水平、商业环境等）和各院所自身业务特点（技术创新程度、需求创新程度等）的影响，提高5M的过程可能很不均衡，先成熟先独立不仅更有可能、也更为有效——当然这都要求必须在整合组织模式和多级创新体系进行下设计和实施。
