很多集团对科技体制改革、科技创新体系构造等工作的重视程度和开展力度表明，企业的“管理对象”正在发生变化，既要管产业（多产业关系处理）还要管科技（多技术关系处理）。
当代科技创新企业的管理对象，在维度上增多、在关系处理模式上也发生深刻变化，导致系统构造更复杂、组织管理也更困难。其中，多技术关系处理重要性的上升，以及从传统科研模式向新型科研模式转变的并行变革要求，亦使创新管理面临极大挑战。
经多年探索，集团科技体系构造与创新发展效果仍不尽人意、改革思路突破艰难，根本原因之一是对快创新时代下的管理对象缺乏完整认识，不能在多产业关系、多技术关系和多发展方式关系所构成的整体框架下进行思考与构造——割裂关系、独立构造的做法，在集团科技创新体系实践中尤为突出。
多业务关系：慢创新时代的一级管理对象
管理对象是价值产生的土壤，也是组织和管理工作的出发点与落脚点。管理对象的高级化、复杂化是企业升级与发展的必然结果，也是导致组织重构和管理变革的根源。
管理对象最初的复杂化表现为从“单体”到“关系”的转变：古典管理时期的企业（包括如今的很多小型企业），主要管理的是具体产品或服务的生产和经营工作，即面对的是单体管理对象；到上世纪30～40年代后，多产品（多产业）关系处理变得越来越重要，并逐渐上升为大型企业的一级管理对象。从此，对“多业务关系”的思考、构造与管理成为企业战略性工作的重要部分。
以“多业务关系”为一级管理对象，是慢创新时代管理理论与管理实践的根本特征。上世纪90年代之前，以市场扩张和产业一体化、多元化发展为核心的战略理论，以产品生命周期理论、菲利普•科特勒市场营销理论和迈克尔•波特竞争理论为代表的经营理论，以直线职能制和事业部制为代表的组织理论，以计划管理和目标管理为代表的管理理论，以及SWOT、波士顿矩阵、KPI等代表性工具方法，都有一个共同特征：它们把实际业务及其关系处理作为主要对象和根本任务，以达到最高劳动生产率、最优经济效益和最大业务规模为核心管理目标。此时，企业也是主要围绕它开展工作，包括在多类产业基础上构造经营关联、形成有竞争意义的业务模式和组织模式等。
尽管科技创新企业和技术承接企业当时也需要处理“多技术关系”，但都相对简单、更没成为经常性的一级管理对象。该时期的企业也会增加或更新产品组合，但因产品技术生命周期很长，大部分时间里企业都可专注于产品的生产和经营，技术与产业的交互少、甚至相互独立；另一个重要原因是，当时产品所涉及的技术线较少，技术间关系不复杂。正因此，在慢创新时代下“多技术关系”未上升为企业的主要管理对象。
多技术关系：快创新时代扩维管理对象
近十几年来，科技创新体系建设成为我国很多企业的主要改革工作，这表明技术关系处理开始上升为一类重要的管理对象——快创新时代正在扩维企业一级管理对象。
我国企业在科技创新体系建设早期，主要聚焦在建科研平台和形成科技力量上，当时并未认识到这其中更深的理论含义，也没感受到实践的复杂性；三、五年后，很多企业开始意识到应统筹各级各类主体科技资源、提高科技体系的组织化程度，尽管此时改革的困难性已显著上升，但由于仍将其视作独立于产业的辅助体系加以构造，所以方案还能出、工作还能推——典型的是各种中央研究院模式、总/分院模式、三级科技体系等在实践中纷纷出现；随着实践的深入，当前已有不少企业开始认识到科技体系并非是独立于产业的辅助体系，而是在二者之间存在着全过程的有机联系，需要作为一个整体（产业创新发展体系）加以更系统的思考和设计……然而到了这一步就难了，改革掣肘多、方案很难出，甚至到了无法行动的地步。
从科技资源、到科技创新体系、再到产业创新发展体系，反映企业在创新发展方式下对管理对象的认识正在走向深入和完整。但从“多业务关系”到“多业务关系+多技术关系”，不是管理对象的简单叠加，而是升级，更准确的说是企业管理对象构造维度的增加和内在活动关系模式的复杂化。它既含有技术体系自身在多技术关系上的处理，也包含技术与产业关系的处理，加上原有的多业务关系处理，是三类关系的“合奏”。
但因管理欠账问题，我国企业应对管理对象升级的实际挑战更大。在以“多业务关系”为管理对象时期，具体看有两个实践阶段：管理科学阶段和战略发展阶段。从价值产生根源看，前者是“内求”、后者是“外取”：上世纪70年代以前，企业主要管理工作是通过内部生发增加业务类型和资源规模，重视管理科学（科学管理学派、系统管理学派等均属此类），并以此为基础优化多业务关系；在那之后随着全球化兴起，很多企业转向“外取”，产业定位、收购兼并大行其道。
但在我国，改革开放后企业大多没经历过管理科学的实践和熏陶，直接学习西方——从战略、营销和运作开始，加之当时极不完善的市场环境，导致从一开始就疏于“内求”而专于“外取”；另外，后者可使企业在更大的社会范围内处理“多业务关系”，并更直接、更大程度的对宏观经济变革与发展产生深刻作用，故而“大”几乎成为当时衡量企业的唯一标准，所以“大而不强”的企业甚多。
当快创新时代使管理对象升级到“多技术关系”时，历史的车轮再次回到需要内在价值创造阶段，要练管理科学的内功。此时，企业的切身感受是：过去那些屡试不爽的发展战略、竞争策略、营销手段和运作手法，失去了“法力”。缺乏管理科学训练的我国企业，虽认识到要从粗放走向高质量发展，但少有从管理专业角度认识到这背后管理对象及其管理能力要求上的变化——处理好多产业关系、多技术关系及其二者间的关系成为必须、“内求”甚于“外取”成为必须。
多发展方式关系：创新变局中管理对象的第三维
从技术发展方式角度看，有三种基本类型：以技术持续创新为核心的创新发展方式（A）；以模仿、引进等手段实现技术不断进步的运营发展方式（B）；技术长期保持不变下依靠非技术手段竞争与发展的运营方式（C）。
过去，企业具有明显的类型化特征，三种技术发展方式对应实践中的三类企业：A类企业（科技创新企业），B类企业（技术承接企业）和C类企业（非技术型企业）。因此对每一个具体企业而言，管理对象相对单纯，只需处理某一大类关系：
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创发关系（A类关系）：多产业创发关系，多创发技术关系，以及二者之间关系（A类产技关系）；
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运发关系（B类关系）：多产业运发关系，多运发技术关系，以及二者之间关系（B类产技关系）；
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运营关系（C类关系）：多产业运营关系，多运营技术关系，以及二者之间关系（C类产技关系）。
但当前情况不同，三种发展方式呈现一体化趋势，即三类管理对象在企业内并存。在快创新不断加剧情况下，技术代际更替缩短、技术转移倾向弱化，最新趋势反映出一些企业正进入发展方式一体化阶段，即少数优秀企业率先实现“三种发展方式一体化模式”，如苹果公司、特斯拉公司等。传统上“一体化”主要指业务类型的一体化，如产业链上下游业务一体化，而当前的一体化议题则升级到发展方式的一体化。由此，也导致企业的一级管理对象再次扩维和复杂化，需处理的关系类型上升到三大类15种（如下图）。
在创新变局中，我国很多企业由于正走在B趋A的转型过程中，因而也需要并用多种发展方式。如何在多技术和多产业间进行发展、经营与组织上的一体化构造，形成具有三类技术体系（创发技术体系、运发技术体系和运营技术体系）与三种发展方式的有机整体，成为企业要迎接的更大管理挑战——不解好这道题，企业就会被锁定在管理对象和发展方式的低级状态，走不出粗放发展的死循环。
集团科技创新体系构建：15种关系下的挑战
多产业、多技术、多发展方式，共同构成当前企业创新发展中必须面对的复杂矛盾体，处理好15种（业务）关系成为创新时代企业的一级管理任务。
目前我国实施创新发展的大部分企业，管理对象的起点状态比较低，管理对象以B类和C类企业的6种关系为主，缺少A类企业3种关系对象。然而更需警醒的是，因缺乏对管理对象新发展的认知，很多集团正在推进的改革工作实则并不利于科技创新体系构建——结合管理对象总体模型看，主要表现为“三个独立处理”误区：
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独立处理产业关系。当前在集团之间或在集团内部进行专业化重组，很多仍是基于“多业务关系”处理的逻辑，而缺乏对“多技术关系”的关照，很可能给新型的多技术关系处理带来不利。
在科技快速发展的今天，科技创新已成为多技术线的创新过程，企业在技术上需要有必要的完整性，即科技创新体系的技术线是比较“宽”的，企业应是在这种宽技术线下的专长化，而非过去所讲的专长——核心技术线、甚至核心技术线的关键技术环节。因此，用以往专业化思路重组当前的产业单位，可能会割裂多年来自然形成的技术关系，破坏技术体系必要的完整性。若如此，则即便在更高组织层面进行了应有的技术规划，也会因缺乏必要的创新体系及过高的执行难度和管理成本，导致技术割裂难以弥合。
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独立处理科技关系。典型体现在战略新兴领域的研发机构或新建研究院上：在当前认识下，很多人认为这时可只考虑科技创新体系本身（即只处理关系8），而不用考虑、至少几年内不用考虑与产业的关系（包括关系7和9）——因为新产业还没有、那些都是成果出来后的事。
这种研发思路是典型的老模式，新研发模式不仅要有对新产业规划与实施的过程管理，更重要的还要很好利用老产业提供的业务机会去“造台阶”。从产业关系看新老产业似乎可以不关联发展，但从技术看、尤其是从新型科技创新发展模式形成需要看，则存在重要的、必须处理的关联，因为：利用老产业的创新技术线和老产业提供的中间成果应用机会，新技术成果和新产业才更可能出现，新成立的研究机构也才能在新型科研模式及其体制机制加持下具备存续、壮大的理由。因此即便仅考虑新产业的科技创新，实际上也隐藏着其它多种需要处理的关系，否则还会走到很多集团直奔目标但又只能半途而废的老路。
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独立处理发展方式关系。当代产品涉及的技术或专业越来越多，导致完成每类技术工作都需要较大的体量和较强的系统性，从竞争和经济逻辑看必然导致任何一类技术（创发技术、运发技术、运营技术）都不可能独立存在，三类技术资源及其体系需要统筹建设、集成使用；同时由于三类技术工作都需要复杂技术组织和庞大技术资源，其经济逻辑要求三者之间必须形成内在一体化的配称关系——否则创发没台阶、运发没质量、运营不经济。然而，当前实践中在构建类似三级科技体系时最多只关注了科技体系自身（关系2、5和8，有些也一定程度上思考了关系13、14和15），但始终未能置于三类技术发展方式的完整空间下进行思考。
概而言之，当前企业在向创新型企业转型过程中，至少有9类关系被丢失或未被关注，导致在科技创新体系构造中处理的关系类型少、方式简单，离新型科技创新体制机制甚远。简化关系做创发、建体系，本质上逃不过老研发模式的翻版。
