科研项目“产出/投入”过程是由产出不为零和为零的时段共同组成，需分别使用效率性管理和脆弱性管理。在脆弱性管理有效作用基础上效率性管理才有意义。在零分子区间仍沿用效率性管理，导致出现“零分子困境”：想要的结果出不来，而现行管理方法又纷纷失灵。
“产出/投入”是经济活动最基本的抽象，也是最常用的经济管理模型。长期以来的管理实践，包括各种降本增效做法、激励约束方法，以及计划管理、目标管理等手段，实际上也正是围绕这个简单的分数模型在展开，因此可将这样的一类管理统称为“效率性管理”。
但效率性管理存在一个致命的前提，那就是产出不能为零。准确讲，该模型的分子必须大于0，否则所有投入及其各种方法都将无效。所幸的是，这一前提几乎对科研以外的所有企业活动都是成立的，表现为投入总有产出，差别仅在于数量或多或少、质量或高或低，即效率层面的区别而已。
然而科研过程却很可能经常性的存在0产出区间，效率性管理的假设前提并不必然成立。企业在科研过程中，科研活动事实上会处于停滞状态，即出现零产出情形，此时如果继续效率性管理的思维和方法，则必持续陷入“零分子困境”：想要的结果出不来，而管理方法又纷纷失灵，投入无效、激励无效、强压也无效，反倒诱逼出伪装性（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。
效率性管理之外，还有脆弱性管理
以“产出/投入”这个模型的视角区分，有两类性质不同的管理：一类是效率性管理，一类是脆弱性管理。前者只能运用在“分子大于0”区间，在该区间才能产生管理作用；后者则适用于“分子为0”区间，目标是尽快走出零产出状态，为效率性管理创造有效运行的条件。在效率性管理成立的情况下，投入总有回报，只要投入足够结果就必然出现，因此管理难点在于如何提高效率；而在脆弱性管理适用的地方，成本投入多少与能否实现目标无必然关系，管理难点是如何保证能有产出。
脆弱性是对一个系统稳定运行的内在风险程度的反映，也是科研工作体系固有的系统属性和管理属性。在一个未知的复杂系统（如科研、创新类工作）中普遍存在脆弱性问题，其一旦发生，工作体系便无法运行，实际产出为零，科研活动事实上处于停滞状态。
科研产出的“零分子困境”，实为科研体系脆弱性问题发生后的一种实践表现，根本原因是：虽已处零分子区间却仍沿用效率性管理。如“加大投入或不计成本投入总能取得想要的成果”，就是典型的效率性管理思维下的认识。也正是基于此类认识，很多企业和科研机构一遇到科研推进问题就反复加大投入（包括对人员的激励），并不断层层施压，结果在脆弱性问题发生导致的零分子困境上越陷越深……
越是重大科技项目、高创新项目，脆弱性问题越突出，科研工作也越容易进入零分子区间。然而真正严峻的是，实践者对脆弱性及脆弱性管理普遍缺乏认识，以至于对当前的很多问题迟迟不能努力在正确的方向上。当然这很大程度上也是由于脆弱性管理与效率性管理犹如正负数一样，在理念、原则和方法上很多时候甚至是相反的。
科研项目实施过程中，最可能的情况是，整个过程是由分子为零和不为零的时段共同组成，所以需要并用两类管理。在两类管理的使用关系上，首先是脆弱性管理，然后才是效率性管理，只有在前者有效作用的基础上，后者才有意义。
脆弱性管理的核心任务：构造形成“探索性工作模式”
科研和创新，本质是对未知的探索过程。如果有天才，又能独自完成所有工作，就不会发生脆弱性问题。从管理角度分析，其原因在于：天才天然具备并采用着“探索性工作模式”——由于天才的大脑完成了几乎全部的探索性工作过程，其他人可以只是最低限度的配合，所以避免了脆弱性问题发生。与此类似，优秀团队则是通过团队成员的自然磨合、逐渐实现了接近一人大脑的思考效果（“智连”），因此核心同样是在他们之间后天形成了良好的探索性工作模式。
没有天才和优秀团队，就只能将现有人才结合起来共同工作，并通过管理（核心是以探索性工作模式实现这种拟合），使其接近天才或优秀团队的工作过程，从而实现高科研水平和低脆弱性的科研组织过程。但多人共同工作时天然的探索性工作模式并不存在（像天才那样）、也无法自然形成（像团队那样），所以只能人为构造——这也正是脆弱性管理的核心任务。
探索性工作模式，以“过程集成”为基本特征，以具备“创新之变”的组织环境为必要保障。与当前效率性管理的诸多方法相比，如流程管理、目标管理和计划管理等明显不同——它们都是建立在目标可明确分解、工作单元可相互独立、以成果为工作界面的组织逻辑上，因此“成果集成”是其基本特征。恰恰相反，探索性工作模式的运行则具有“小（短周期）计划、开放性、新想法、再计划和及时响应”等鲜明特征，同时为保障“激发变、响应变、运用变”的管理要求，需要形成能满足创新之变的组织环境（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
在科技创新中，天才和优秀团队虽具有明显的管理替代效用，能省掉企业很多困难性的管理工作，但必须认识到：随着快创新时代来临，有商业价值的创新所涉及的专业技术类型越来越多、加速迭代等快创新模式日益广泛，企业当前创新发展、尤其是其中的重大科技攻关项目推进，不仅需要天才、需要优秀团队，更需要将成百上千名科技人员组织在一起形成更大规模的科研组织，而这里最绕不开的管理任务就是——脆弱性管理及其探索性工作模式（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。
即便小型研发项目组，也存在脆弱性问题
随着企业创新实践深入和创新度提高，脆弱性问题对科技创新的实践影响越来越广泛，不仅大型科研项目经常面临“零分子困境”，连十几、二十几人的小型研发项目组也同样存在着此类问题。
尽管团队工作模式与探索性工作模式确实存在一些相近的属性，在实践中也因此表现出具有部分替代性，但真正的团队本身并不好形成——国外学界对团队研究很多、也很早，从一个侧面也说明团队形成不易、更非自然而然。
在慢创新时代，因研发小组人员往往可以有更长的磨合时间，且彼此间技术背景差异较小，更易自发的形成团队，从而部分实现探索性工作模式，避免了脆弱性问题的产生。
如今，企业因快创新需要，一个研发组中往往涉及多科研阶段的不同类型、不同专业技术人员，包括科研和技术开发人员、工程师、产品设计人员，甚至还有市场、采购与制造、商业模式策划等其他各类人员；更不要说那些借助开放式创新模式的企业，其研发项目组中还会有来自外部合作单位的人员……如此，在自然状态下、有限时间里，即便仍是几人或十几人的项目组，也很难形成团队工作模式，自发形成探索性工作模式的可能性微乎其微。因此，脆弱性问题——这种以往只通常在大企业、高创新项目中才遇到的问题，如今在不少小型创业公司和小型创新项目中越来越普遍。
产业创新联盟、开放式创新等，并不能替代解决脆弱性问题
面对重大科技创新工作，我国政府和企业更偏好于把组织思路放在介于企业和市场之间的各类联盟及其它开放式创新上，在强调产业链、创新链、新型举国体制的当下更是如此。但长久以来反复表明的问题是，这种做法并不能真正解决问题，相对于以单个企业为主的组织方式，并无显著效果。尽管如此，无论出自直觉还是理性，产业创新联盟和开放式创新显然有必要，甚至是必须。如何理解这其中的问题？
面对科研和创新工作，市场机制、包括介于市场与企业间的各种过渡类型，并不能代替企业自然化解脆弱性问题本身。有人参与的未知复杂系统是脆弱性产生的本源，资源配置的不同体制选择并不能改变它，只是表现为脆弱性问题更多发生在组织内还是企业间，但这对于最终的实际效果而言并无实质差别。因此，脆弱性管理、走出产出为零区间，是所有创新参与主体、尤其是核心创新主体必须亲自跨越的关隘。
【理论延伸思考】在制度经济学中，存在三类协调经济活动的方式：企业、市场及介于二者之间的第三方协调方式（如各类联盟），并用交易成本和组织成本概念解释为何在市场之外还需要企业和其它准组织形式。
制度经济学上的交易成本理论和管理学中的效率性管理理论具有对应性，同属产出不为零的经济管理模型。但必须意识到，这里始终隐含着一个核心的假设前提，即“产出大于0”。制度经济学中的“交易成本”概念，若放在脆弱性问题的空间里观察，即当出现产出为0的情形时，再去比较企业组织成本和市场交易成本、进而分析哪种组织方式有效，已无实际意义——如果不首先解决“零分子”的产出问题，此时哪种组织方式都是无效的。
我国当前运用市场和准市场机制推动建设各类产业创新联盟，以及新兴科研机构（平台）尝试开放式创新等，之所以没有实现应有的效果，与该理论原因不无关系。
