为强化科技创新，国家在2023年机构改革中对科技创新体系的顶层结构做了较大调整，这可视作新型举国体制中“有为政府”的方案及其落实；而另一部分，即“有效市场”的方案则有待企业、尤其是国企集团来续写。
我国大型集团在科技创新体系上的组织改革，已经历过多轮认识提升和模式转变，经验教训不少，但改革思路仍在摸索。从当前高创新、快创新的实践要求看，尤需在科技创新工作体系的“四类关系”上提高认识和解决深度。
能针对实践突出问题，找准成因在工作系统中存在的主要部位、厘清对应部位的内在工作关系和管理属性，是形成优秀组织变革方案的关键。然而这种成因“部位”在系统中往往不是具体存在（如某个工作领域、工作环节或某项职能、某个部门），而是系统中的某种抽象关系，且与研究维度密切相关，本文下面所讲的“四类关系”尤其如此。为帮助实践者理解和进一步构造，复斯专家结合国家本次机构改革方案，从组织设计视角对此作重点说明。
三类技术中心：处理三类技术工作关系，打通科研诸环节
以发展方式区分，产业中存在三类技术工作：以自主创新方式实现产业升级的创发技术工作，以技术引进方式推动产业进步的运发技术工作，以及维持产业基本运行的运营技术工作。从组织设计看，这三类技术工作所对应的功能单元分别为创发技术中心、运发技术中心和运营技术中心——在主体设置上由一个或多个部门组成。
随着创发技术工作量的增大和对创新速度要求的提高，设计科技创新组织已不能只考虑创发技术工作自身（仅思考各级创发技术中心的功能和主体设置），还必须利用好三类技术资源和三类技术工作在运行过程中的内在联系。就是说，要系统处理三类技术关系，因为：离开同运发技术工作和运营技术工作的紧密衔接，基础研究、应用研究和工程化研究之间的内在转化关系就很难真正打通——而这在当前却仅被视作创发自身的事（相关理论及案例见文末各延伸材料，后同）。
【国家科改做法】
科学技术部之前是典型的创发技术中心，改革后其负责的技术范围大幅收窄，一般性的科研任务与工作划归其它专业部委（如工业和信息化部、农业农村部、生态环境部等），自身实际缩减为只针对重点科技工作的创发技术中心（以基础研究和重大科技项目为主）；相应的，其它有关专业部委则从原来“两中心主体”——运营技术中心和运发技术中心，变为“三中心主体”——增加了创发技术的实施和管理任务。（注：这里的专业部委均指该部委条线及其可动用的包含科技资源在内的所有力量，后同。）
【集团科改实践】
我国大型集团在科技创新的早期实践中，多采用分散创新体制：集团层面三类技术成分很少，下属核心实体企业负责全部工作。且在这些实体企业里采用的也基本都是“三中心主体”模式，体现在组织上：由其科技管理部门和下属院所（或技术中心）组成的功能单元承担着所有三类技术工作。由于相比运发和运营，创发工作更难做、也更不容易出成绩，所以导致科技创新工作长期事实上被置于很次要的位置。
十多年前，企业为抓住科技带来的战略发展机遇，很多在集团层面组建了科技管理部和中央研究院，并明确将后者定位为新兴产业和重大战略科技项目的创发技术中心。但实践不久就遇到了问题：虽然把创发技术中心独立出来有利于培育和重点发展，但因与其它两类技术资源及其工作过程缺乏结合，中央研究院的科研始终浮在上面，很多技术成果无法向后续研究阶段转移，整条创新链在科技体系自身环节上就产生了堵塞。
为此近几年，一些集团尝试通过“三级科技创新体系”的模式来解决，其组织本质就是想把创发技术工作中的中段和后段让运发技术中心或运营技术中心承担起来，从而解决三类技术工作的结合问题。只是实践中大多缺乏对该模式的更深入设计和配套体系跟进，目前看实际运行效果尚未显现。
同时，伴随产业对科技的迫切需要和维持高额研发投入的困难性，近来有些集团开始要求中央研究院服务现有产业的运营和运发，实际上就是将其变为“三中心主体”。可正如早期子公司的技术中心（当时也是三中心主体）那样，实际运行时很快就退化为运发技术中心、甚至运营技术中心，结果不仅很大程度上放弃了科技创新工作，就连运发技术工作也做得更少了。
（要指出的是，同样组织结构或关系处理模式，集团遇到的实践问题不意味着国家层面也会遇到，因为在不同主体或同一主体不同阶段具体方案的适用性都有着显著差异，对国家而言更是如此。）
技术中心与创新中心：处理产研结合顶层关系，实现成果最终转化
产研结合是环节更是过程：定向基础研究等早期科研环节需要以产业为导向；面对科研和产业化项目实施过程中的不确定性，需要技术和产业通过当前计划和未来规划进行响应，给项目实施提供可变空间；不同成熟度科研成果的验证、熟化和转移更是离不开产业主体……因此，在产、研之上需要常设性的、业务性的顶层组织功能单元。产业创新发展中心，即创新中心正是处理此类产研结合顶层关系的功能单元，是创发技术中心和产业运营中心之上的高级业务（管理）主体，它以技术线、产品线及二者结合关系为管理对象（后称为“业务创新发展体系”）。
当前的产研结合问题虽由多重因素导致，但“创新中心功能实质性缺失”这一组织缺陷仍是关键。对于确定性较强的工作，往往决策或规划后交由具体主体执行即可，但创新中心的工作却不能如此：它要将“业务创新发展体系”作为日常运营性工作，对项目实施和管理主体的具体工作过程及其各类变化需求做出及时响应，并在“变”的处理中形成实际的业务创新发展体系。否则，规划不仅必然脱离实际，更会禁锢具体项目而无法创新。
【国家科改做法】
改革前的科学技术部既是创发技术中心又是创新中心，本次改革将科技部原创新中心的功能大量拆解出去，分散配置到中央科技委员会及其它部委。如将组织拟订高新技术发展及产业化规划和政策，指导国家各类科技园区建设，指导科技服务业、技术市场、科技中介组织发展等职责划入工业和信息化部。改革后，虽然保留了科技部科技成果转移转化和产学研结合等功能，但总的看其基本不再具有创新中心性质。
【集团科改实践】
集团公司以往历次改革主要以技术侧的调整为主，创新中心的概念模糊且薄弱。有的把创新中心和技术中心放在同一个主体里，如中央研究院；有的则通过组建各类委员会、制定创新战略规划、直接抓重大科技项目等方式替代之。然而问题是：以中央研究院为代表的创新中心很难行使产研结合的顶层功能，根本协调不了产业主体；后者中的诸多做法则因对业务创新发展体系缺乏应有的过程管理，导致规划和决策都与项目实施过程严重脱节，无法适应创新之“变”的需要。
在实践中还有一类做法，就是通过直接整合所辖科技资源和产业资源的方式，如组建科技产业子集团来促进产研结合，但这不过是放弃了一级创新中心转而构建二级创新中心的表现。所以该做法于集团而言是降低了创新能级，于子集团而言则仍需面对创新中心功能如何构建和实现问题，困难并未被绕开——这也是为什么多年来那些组建了子集团的企业，创新发展仍然不好的原因。
创新中心构建的重要抓手是“业务创新发展体系”，但很多集团仍把它当作传统战略规划工作来做，导致不仅在战略管理上缺乏与项目实施体系的过程结合，且规划的内容粗浅、要素更不完整。当前一些集团正在构建创新型总部，其中最大的挑战仍将是：如何构造功能完整、工作对象完善，并有实际运行方式和机制支撑的创新中心。
科研生产与科技发展：处理两类科研工作关系，建立科研新范式
同样是科研工作，但因目的和管理要求不同而分为两类：一类是科研生产工作，即以完成当期实际任务为目标的科研工作，属生产运行性质；一类是科技发展工作，即在更长的时间跨度内、以持续提高科研能力和科技水平为目的的科研工作，属建设和发展性质。
科技发展需以具体科研生产项目为实践基础，而高创新的科研生产项目也需以科技发展所形成的历史积累为起点。所以一个完整的科研范式不仅包括这两类科研工作，并且还要能将二者集成起来。先进的科研范式，更是要求能同时实现“高创新”与“快创新”。在科技创新体系的组织设计中，当前既缺少对两类科研工作的清晰区分、更缺乏有意识的科研工艺整合，表现为正向研发无法坚持而逆向研发又缺少基础，结果长期看科技没积累、短期看低水平重复。
【国家科改做法】
本次改革提出要加强基础研究，可视作对科技发展工作的重视。从具体配置看，科学技术部负责各科技领域的科技发展工作，和科技重大专项的科研生产工作；工业和信息化部等专业部委，主要承担一般类型项目的科研生产工作，不要求承担科技发展工作。
【集团科改实践】
集团公司在科技发展工作上存在的问题，早期主要是不重视基础研究，产业越走后劲越不足；近几年，从集团层面看虽然加大了对科研基础工作的重视程度，但在应用技术研究和工程化研究上仍仅以科研生产为主，把科技发展作为“副产品”——通过项目实施中产生的知识、以自然积累的方式加以实现，缺乏这方面主动开展的、独立的科技发展工作，更没能与科研生产工作建立基于过程的结合。
相应的，在科研范式上只有逆向研究而少有正向研究，致使高创新的科研生产项目一再拖延、长时间完成不了。而更令人遗憾的是，在这一过程中也没能贡献于科技发展，低水平重复问题几至无解。正是在认识上多数集团并未区分出两类科研工作，很多科研环节二者在组织和管理上混为一谈，才必然导致这种只有科研生产、没有科技发展的运行现状。
现在，有些集团虽然强调中央研究院以基础研究和重大技术突破为主（更多属科技发展工作），但实际与集团内其它专业院所和产业单位里开展的科研生产工作缺乏结合。尽管在组织上多番调整，但集成两类科研工作的整体科研范式始终缺乏实质性构造。
职能工作与业务工作：提高职-务关系处理精度，简单二分法解除不了科研项目管控困境
职能性工作和业务性工作，在组织设计中是最基础、最常用的工作分类维度，但必须认识到这种区分是相对的，简单二分法不适合科研管理。职能性工作中实际包含有行政管理类和业务管理类两种：纯行政管理类工作近似于“形式性审查”，以权力为支撑，往往不需要或只有很低的业务知识要求；业务管理类工作近似于“实质性审查”，既需要专门知识，还需要明示的制度、规则和机制等支撑。
而业务性工作中，除包含具体操作类工作外，还含有成分不等的各类职能工作，且越是复杂活动，从纯行政管理到纯业务操作间越存在着大量而重要的混合性工作（既有职能性工作成分又有业务性工作成分）。科研就是这样一类活动，将工作简单区分为职能和业务并不适合它。
职能性和业务性的成分构成不同，其管理属性和要求也不同。工作分类及其功能配置直接影响着各主体的工作组合，在一个主体的工作组合中如含有职-务成分不同的工作越多，则表现出的管理均衡性就越差，平衡完成各类任务目标的可能性也就越小。因为存在完成难易、成果显化程度高低等的内在差异，使得工作主体不愿平均用力，最常见的结果是：容易出成绩的业务性工作做得多，不容易出成绩的职能性工作、尤其是建设类工作做得少。
体现在科研项目管理上，因职-务分类过粗且过于绝对，导致管理者因信息劣势等而难以实施监管，含有多类管理成分的业务实施者又因缺乏合理的成本内化安排等而不愿管，加之科研项目的不确定性和对“变”的时刻需要，更是加剧了这一管控困境：严管，则面临脆弱性和伪装性；少管，则易于招致放任和失控。
【国家科改做法】
科学技术部以前在所有科技创新工作上都是“职-务融合”模式，本次为加强其建设类职能工作如“加强科学技术部推动健全新型举国体制、优化科技创新全链条管理……”，对其职-务工作安排做了很大调整：
在一般性科技工作上“职-务分开”，即科技部承担职能工作而其他专业部委承担业务工作，通过减少科技部工作组合以利其职能性工作的强化；
在基础研究和重大科技项目上仍延续“职-务融合”模式，但为减少对科技部职能性工作任务的不利影响，在其内部的二级功能配置上做了“职-务分开”的安排，即将原来由科技部直管的中国21世纪议程管理中心、科学技术部高技术研究发展中心划入国家自然科学基金委员会（该委员会仍由科技部管理）。
【集团科改实践】
从集团层面看，当前科技创新体系多为“职-务分开”模式，表现为科技管理部做的主要是职能管理工作，业务性工作（包括大部分业务管理工作）由二级技术部门或业务单位承担。这种简单二分法式的配置，导致最突出的问题是：集团总部在科技工作上深不下去，过程管理更是困难，尤其体现在重大科技项目上。
对此，很多集团也在进行新的改革尝试：如在集团层面的横向功能配置上，探索在科技管理部和集团技术中心（或中央研究院）之间构建某种职-务结合关系，形成集团的一级科研管理平台；或在集团各级公司间的纵向功能配置上，对职能工作和业务工作进行多层次划分，以提高职-务工作的分类精度、探索构造以职-务多级集成为基本工作关系架构的集团科技创新体系。此类尝试是必要的工作向量，但实践难度大，不仅对科研工作自身认识及其分类水平要求较高，而且还需相应精度的工作流程和机制支撑，目前看该探索尚处早期。
【结语】“四类关系”是科技创新体系组织设计的特殊业务维度，对其各自的思考、选型以及整合性设计，可为组织设计搭建核心组织基模，同时它们也可为观察、解读和检视现有组织及备选方案，构建专业推演平台。
