以科技为核心的创新发展必然拉长企业的战略周期，升级到当代创新发展模式也必然导致企业创新工作的扩大化。前者使经营行为短期化问题更加严重，后者导致创新激励难题蔓延到科研人员以外更广泛群体。对此，传统激励方法已难敷其用，而新的解决方法探寻又面临较大专业技术挑战。
战略周期变长：经营者激励问题进一步加剧
对经营者的激励问题——尤其是如何抑制经营行为短期化倾向，一直是现代企业管理中的难点之一。但在传统发展模式下（指运营发展模式，如粗放发展就是其中一种较低层次的运营发展模式），还可以通过对企业主要经营者3～5年任期的整体考评，来对该问题起到一定抑制作用。因为企业在运营发展模式为主的发展过程中，相应的经营手段基本都属于一个较短战略期内的工作。含义是：其工作业绩能在短期内大部分外化为企业实际的经营表现，所以便于考量，从而能较大程度的与其收入、升迁等个人利益挂钩。
而在科技创新型企业中（包括向创新型企业转型的），战略周期显著变长，3～5年时间对于其战略发展的效果实现显然不够，尤其对硬科技创新而言。这里“战略周期”特指战略行动及相关投入从开始到大部分战略收获得以形成和显化所对应的时间跨度。用这个标准来衡量科技创新型企业的战略周期，显然是变长了，可能是十年、二十年、甚至更长——这种现象在国际最优秀的科技创新型企业身上已得到验证。
需要指出的是，因创新速度越来越快，企业战略常需不断调整，所以容易形成一个错觉，似乎战略周期在变短。实际上，变短的是战略行动的间隔（战略决策动态调整的频度提高了），而非指战略行动的成果完整显现所需时间。
如快创新方式下，其形成的短期创新产品只是很少的一部分科技创新成果的体现，因产品迭代、技术布局优化（多技术线及其关系）、商业模式改进（多产品线及其关系）、业务创新发展体系形成（多技术线与多产品线发展与结合关系）所产生的更大、也更多的工作成果，必然是在更长时间内持续释放的。就像苹果早期产品的市场地位并不凸显，但当其手机不断迭代、并与App应用商店构成自洽体系后，便一骑绝尘了——后出现的产品实际上都是前几代技术成果进一步发展的结果。如果仅仅用产品世代来划分其战略周期，那么对苹果公司这类科技创新型企业而言必然是灾难性的。
如果缺乏相应的长期激励手段，经营者就无法真心投身于企业科技创新与发展。战略周期变长，使企业以往建立在短期利益基础上的经济奖惩、职务升降等指挥棒失效了，理性选择下各级经营者不会基于企业更长期的战略收益去行动，所以自然不会在基础创新、重大创新和持续创新上有真实的关注与投入，更不会在科技创新体系的建设和形成上有切实的行动。
当然对国企而言，因本来就存在所有者缺位问题，所以一旦叠加科技创新与发展，管理者选择经营行为短期化等机会主义做法，不仅有较强的内在动机，更具备有利的客观条件（战略周期较长使得短期内业绩优劣不易被识别），为此该类问题会加重，传统激励方法也愈显失灵。
创新工作扩大化：“坐冷板凳”的不只是科技人员
由于科技创新是一类典型的发展类、建设性工作，其对企业经营的影响可理解为是一个缓慢释放、逐渐发挥作用的过程，即一部分（往往是较小的部分）可能在3～5年内表现出来，但更大比例的工作效果则需要很长的时间才能呈现出来。——这也是为什么在实践中常听到人们鼓励、甚至劝说科研人员要耐得住寂寞、坐得住冷板凳。
一旦谈到企业创新发展，“坐冷板凳”的就不仅是科技人员。道理是一样的：在企业战略周期变长情况下，某一战略周期内很多创新相关类型人员可能都会一定程度的面临“坐冷板凳”问题，因为用以衡量其收入的短期业绩表现并不能完整反映其投入及工作质量。
在当代科技创新发展模式下，企业创新发展不仅涉及科技条线，还涉及产业中的市场、生产和运营管理等多个条线。也就是说，创新发展不仅是科研人员和科研条线管理人员的事，亦是很多产业条线人员及其部门领导的事。
战略周期变长和创新工作扩大化，使企业不仅对主要经营者和科技人员的激励面临很大挑战，而且对其他更广泛的必要参与主体也存在类似激励难题。传统运营发展模式或慢创新模式下，一个战略行动只要高层决策好，各级中层主要负责落实执行即可；但在快创新模式下，点（创新项目）、线（技术线和产品线）、面（多技术线与多产品线发展与结合关系）是需要联动的，相关实施和管理主体时刻要为应对“创新之变”而做决策并迅速采取行动，不可能都集中到最高层那里去决策。这些实际行使着大小不一创新决策的各级实施和管理者，就是影响企业创新发展效果的重要且更细密、更日常的力量，并非仅赖于最高层的眼光、魄力与决心。眼前，不少在运营发展模式下一贯非常有胆识的企业家，到了创新发展阶段深感决策之难，其实这背后与工作体系、风险结构和决策模式差异等管理原因有密切关系，不是“胆魄变小了”、“能力退化了”。
现实中，很多企业步入创新发展阶段后，在内部人员激励、尤其在对中层管理者的激励上普遍遭遇困境。传统发展模式下，中层管理者实际上也承担了很多经营决策工作，但由于短期便可见分晓，所以就算存在一定风险往往也愿意“往前冲”；但现在，创新性、建设性工作不仅见效非常慢，且涉及工作内容多、参与主体多，不是能独立产生经营效果的，所以“往后退”成了最惯常的表现。
在对此类业绩的激励机制设计上，以往实践中应用最广泛的是股票期权激励。虽然该做法很普遍，但缺陷日益凸显：在企业高速发展期有激励效果，但进入常规发展阶段就基本失去激励作用，甚至成为保健性因素。——这在那些发展较早的科技创新型民企中，问题表现已很严重。
创新激励挑战：缺乏适应战略周期变长和创新工作扩大化的激励手段
战略周期变长情况下，科技创新企业必须解决创新过程中广泛参与者（科研人员、中层管理者、产业公司负责人等）的激励问题，这就需要在机制设计方面取得有效突破。
“坐冷板凳”不是现代管理思维，这种试图通过改造思想来获得产出的目的在科技创新上很难行得通；而简单延长经营者任期以匹配战略周期也并不可行，至少不是一个可广泛使用的方式；股票期权激励固然有与长战略周期匹配的优势，但现有设计原则、方法等使其更适于较少激励对象和特定发展阶段的情形（况且还需要有成熟有效的资本市场作配套）。
企业中（包括在一个集团范围内），如何使创新发展的各类主要参与者的收入与其创新工作业绩挂钩——使他们的收入始终与其对应的创新成果释放程度挂钩，是此类激励机制的设计目标。当前针对科研人员的后评价机制可视作这方面的一类探索，但其本身还远未上升到匹配创新发展方式及各类相关人员的创新激励层次。解决该问题，其具体设计需结合治理模式、管控模式、内商业模式和系统激励的相关方法和工具。
