“体现企业战略意志，提高科研投入水平，向重要产业、重大项目和主要主体集中”，作为科研投入与经费使用模式的改革取向，已成为很多企业的基本共识。尽管如此，改革方案却迟迟无法形成、甚至延沓数年……
企业科研投入与经费使用模式（后简称“科研投入模式”），既要考虑钱谁出、更要考虑钱咋用。在企业当前资金日趋吃紧情况下继续加大投入做科研，相关主体必然更把注意力放到“用”上，尤其是聚集在那些重点、难点科研问题上——新方案是否做出回应了？问题真的解决了吗？
从我国企业当前实践现状看，科研投入模式改革不仅在如何“筹”，更在如何“用”。为此，科研投入模式改革要获得成功，必须紧扣住科研实践的主要问题、指向科研实践的核心难点。只有这样的方案，才具有讨论的价值和优化的基础。
改革诉求更加关切“要么真出成果、要么更少花钱”
如完全按照市场经济下的自然逻辑，科研投入与经费使用模式可以很简单：谁需要谁投入，谁投入谁管理。如此，需求结构、任务结构和利益结构自然匹配，从创新动力机制形成逻辑看，这样的模式既简单、管理成本又低。国外成熟的创新型企业很多也都使用的是这一自然逻辑，不仅如此，观察我国开展过科研活动的大部分企业此前的科研投入模式，实际上也遵循了该逻辑：彼时企业发展不依赖于自主科技创新，所以集团及其下属单位自立的科研项目普遍少、小、散、甚至低水平重复，但这也是一种低需求配低投入的自洽状态。现在，我国很多企业主动或被要求向创新型企业转型，这就需要更多高水平的科研工作和高创新度的大型项目支撑，仅依赖自然逻辑必然表现出严重的“投入不足”。
加大科技投入、尤其加大集中投入力度势在必行，但在改变自然逻辑情况下，科研投入与经费使用问题就会变得突出，尤其体现在具体项目上：
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确定科研投入主体（钱谁出问题），是实践中讨论的一个重点，但并非设计难点。以往，在各产业分散创新模式下，产业公司是主要的投入主体；一些有独立科研单位的集团，科研单位也自投资金开展过一些产品开发类项目，尤其是那些进行产业化发展的院所；近些年，不少集团总部也成为科研投入的一极重要力量，特别表现在战略性新兴产业领域。可以说，在项目类型没有大的变化情况下，“什么类型科研项目该由谁投”，逻辑上是清晰的、直接的，即便因改变自然逻辑造成相关主体有不情愿的成分，也还不是设计难点和方案施行难点。
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确定科研经费投入量（出多少问题），难点不在总量而体现在具体项目预算上。在必须增加科技投入背景下，投入增加、甚至增加多少并不是目前方案形成的难点：按比例提取（如按业务收入一定比例）、按当年项目实际需要确定、依往年预算与执行情况设定等，都是科研经费总额预算的常见方式，选择哪种并非争论焦点，大家、尤其是投入主体更加关心的反而是具体项目预算是如何确定的？又是如何保证合理的？——而这实际上涉及预算使用过程如何真正让人放心（没多花、没乱花），甚至有信心（能出成果）。
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科研项目经费具体使用方式安排（怎么用问题），是真正的难点。之所以难，是因为：一方面我国企业在科研项目经费使用过程管理上一直是最薄弱、问题也最多的地方，成形、有效的思路和方案匮乏；何况，现在企业要开展的科技项目的规模和复杂度显著增加，经费使用过程的风险和管控难度加大，客观上导致对方案提出的技术要求更高；与此同时，因科研经费使用方式实则包含很多二级模块和要素，而且它们与科研模式选型及其改革还有着直接关联（如技术及项目投向决策模式、项目经费控制模式、项目承担主体选择与确定方式、科研投入主体与承担主体间的合作模式等），这不仅需要与其它改革领域一并进行系统思考，同时作为重要机制保障还要能给出针对性的科研经费配套方案，尤其体现在内含的动力机制配套方面。——这样看，想给出一个在“怎么用问题”上真正有用的方案，显然很困难。
另一个无法忽视的不利影响是，十几年来的科创实践严重抑制了各类主体的创新意愿，人们对科研经费怎么用出效果（要么真出成果、要么更少花钱）缺乏信心——包括产业主体、科研主体，也包括集团总部及其相关职能部门。结果导致当前很多企业在科研投入与经费使用模式的相关讨论上，陷入一个死循环：投入主体因对创新缺少信心，讨论重点常从增大投入转到具体怎么使用；但讨论经费使用时，焦点又变到了科研模式上——太落后、必须首先改；可真要考虑如何改革现行科研模式，却发现科研投入与经费使用模式又是核心构件之一，绕不开……多年来，在不少企业中反复出现这样的情形。
从当前科研投入与经费使用模式的设计焦点看，难点在“用”不在“筹”，也可以说表面在“筹”核心在“用”；进一步，从对“用”上的具体改革方案诉求看，关键是要切实回应科研实践难点，让各主体、尤其是投入主体看到这种可能：“要么能真出成果、要么能更少花钱”。
回应“创新之变”了吗——科研投入模式应向具体实施过程延伸
不确定性是科研工作的基本特性，而“变”就是创新过程内在不确定性的外在反映，同时也是科研管理及其实践的基本难点。科研的关键任务之一就是确定工作对象（目标是否存在、过程是否有效、条件是否充分等），因此必须允许变化，包括对工作结果的再定义、技术路线的再选择、成果构成的再设计等。变与创新高度正相关，是不确定性随创新过程不断释放的积极现象，因此变是创新机会也是风险排除（为更好创新提供机会、为更少投入释放风险），这就要求科研投入模式必须积极回应“创新之变”——适应、甚至促进创新之变，而非禁锢创新之变。
但从科研项目投入预算及其执行方式看，当前多数做法极不配适“创新之变”。很多企业在科研项目预算执行过程中，虽允许调整但在管理倾向上并不鼓励，不仅次数、幅度非常有限且沟通成本高、难通过。当前这种一次性投入预算模式刚性程度高，主要适用于创新度低和工程化研究阶段为主的科研项目——因为可计划性较强。这也是我国企业在以前开展这类项目时，科研项目预算模式并未面临真正挑战的客观原因。
但随着实践对创新度要求提高和转化速度加快，已不能简单分两个阶段或两类项目开展，科研项目实际的创新起始点大幅前移，应用基础研究、应用技术开发工作的成分及其导致的“创新之变”显著增加，这使得当前预算管理模式正成为一种严重阻碍：由于项目执行过程中较大程度调整项目预算很难行通，所以科研项目具体实施主体常被迫做出逆向选择（包括放弃更好技术方向和创新思路等），结果使项目实际目标越做越低、质量越做越差；然而更大问题是，在当前科研体制下科研人员及其单位为争取项目，往往在预估时就很大程度的压低了费用预算，致使后续因预算不可变造成的问题比常规情况更加严重。
一个更易理解且普遍遭遇到的情况是，不少企业为实现高起点创新、放大创新能级，寄希望于开放式创新，但在与外部科研单位深入合作后却发现难如预想，其中费用预算及其管理就是一个重要障碍：现在的科研项目预算及其管理模式没给“创新之变”留下合理行动空间，科研工作承接单位如要保证当前报价能涵盖住项目，就需要很大程度的放大预估值，但这样做很难获得合作机会；倘若选择以很低的价格承接，那么无论其客观上是否真有完成能力，一开始便已注定不可能完成好——除非自己补贴所有额外的费用支出。
这也是开放式创新在国内开展不好的原因，单单在项目预算模式上就卡住了。
现有项目管理模式，也包括其中的项目预算模式、项目成本与费用控制模式，主要都是基于工程类项目的，而科研项目在实践中虽被称作“项目”，但本质是“科研任务”的概念。因为其具体内容边界、资源边界在立项时并不能完全确定，整个研究过程（尤其是试验发展阶段之前）就是对项目边界不断界定的过程。以项目预算为例，如要回应包括项目边界不断确定在内的各类“创新之变”，投入预算模式就需要做出变革，预算工作要从科研项目立项阶段向后续实施阶段延伸，而不应再是一次性工作。如此，当项目内容被重新界定时，投入主体对项目就需要进行重新预算，并依此形成新的费用控制基准——因为事实上已经不是同一个项目了。这样才能向匹配“创新之变”的多轮次投入预算及其管理模式转变，当然适应“创新之变”的不仅是项目预算工作，项目执行阶段成本与费用控制方法等也均需做出配套调整。
企业在制定科研投入方案时，对“创新之变”要有足够认识和切实回应，否则不可能在科研投入上做出真正有实践意义的变革。适应、甚至是激发创新之变的投入方案必然也是可变、愿变、以变为特色的方案。
拉近“技术距离”了吗——科研投入模式应为科研体系改革提供动力机制
从现实技术起点到最终成果要求之间的技术距离，如果太长，不确定性就会太大，这样的科研项目或任务就会在根本上失去“可管理性”——从管理科学角度看，这种情况下任何管理上的努力和改革方案都不再具有意义，包括前面所说的多次预算模式。
然而我国很多企业当前的情况是：技术积累少、技术起点低，但现实却需要较高创新度的科研（之前那种微创、低创项目已无商业价值），为此所需实施的、以实际应用为目标的科研任务，技术距离必然很长。且在当前国际技术环境下，越来越多的技术需要企业自研，含义是实际技术距离已无法向从前那样通过非技术方式（如购买产品、技术授权等商业方式）缩短。
面对长技术距离的现实，企业如把这类科研任务仅作为常规应用类项目开展（应用项目的目标要求、实施过程和管理方式），必然遭遇管理困境。为此，不少企业把科技发展工作和应用类项目实施工作在组织上做出区分，部分力度更大的还组建了相当规模的基础研究院，以专职于基础研究等科技发展类工作。这种通过技术积累、快速迭代等方式缩短当前科技项目技术距离，从而提高科研工作的可管理性，思路无疑是正确的。然而多年来实施效果一直不好，最大的问题是：各干各的、结合不起来，科技发展工作出不来应用类项目所需的有价值成果，应用类项目仍不得不如早前那样长距离奔袭。当然更广泛的改革尝试也做过，无论是从加大激励、放权给科研人员等发挥基层能动性角度，还是从强化项目管控、深化科技组织体制改革等顶层方案设计角度，但到目前为止，未见其效。
出现这样问题，与科研投入模式本身的激励方向、更准确说是所形成的“动力机制”存在很大关系：
首先，当前科研投入模式的动力机制，导致科研承担主体“把科研工作当科研业务做”。对特定的行为主体而言，自己掏钱做科研是“科研工作”，拿别人的钱做科研是“科研业务”。同样都是科研、甚至是同一科研任务，但管理差异却很大：从实施主体的利益目标看，前者着眼长期利益目的，后者着眼当期目标实现；前者强调工作质量，后者强调实现收入——甲方能通过就行。由于科研工作及其成果很难当期准确考评，在科研承担主体把某项科研任务当科研业务做时，必然容易发生完成质量显著低于实际要求的现象。
在当前科研投入模式下，无论是集团自立项目还是纵向课题，在具体承担主体这儿都成了科研业务——从动力机制的作用结果看，注定无法实现投入方的科研目标。不仅如此，在投入机制所形成的动力机制及其配套环境很不完善时，即便是科研主体内的自我投入项目，也常遭遇同样的困局。
其次，对科技发展类任务投入不足，远未能覆盖科研工作的“冗余性”。冗余性是科研工作的内在生产特性，相对于本次需要的目标知识而言，科研生产过程存在着大量的“废工废料”（冗余投入及由此产生的冗余知识），且越是高创新项目、技术距离远的项目越是如此。基础研究和应用研究客观上就存在很大的冗余性，同时，因创新环境与创新需求的改变，即便是应用开发类项目也含有一定的应用基础研究和较多的关键技术研究——意味着该类项目的科研冗余性当前实际上显著增加了。然而相较之下，目前在此类项目上的经费投入严重偏少，导致目标知识的创新探索和技术熟化缺乏基本支撑条件。
尽管通过改变科研范式等可减少部分科研冗余性，但增加投入仍是弥补科研冗余性的必要条件。虽然大幅增加科技发展工作上的投入早成共识，然而配套的投入方案却很难形成。
“把科研工作当科研业务做”的动力机制未根本扭转前，科技发展类项目的科研质量及其经费管理问题比应用开发类项目更加严重——实际上，这已成为阻碍基础研究和应用研究投入大幅增加的重要现实原因。
解决技术距离问题，核心在于形成正向研究与逆向研究相结合的科技发展模式和科研项目实施模式：科技发展工作要在解决应用开发项目涉及的科学和技术问题过程中，实现自身发展和技术积累；应用开发项目的实施要与科技发展工作结合，这样后续项目的科技积累起点才会提高，更高创新度的项目才具备立项和实现条件。但要解决现在结合不起来、各干各的问题，除需继续在二者结合的工艺模式和工作体系上着力外，急需改革科研投入模式、形成与之配套的动力作用机制——这是投入模式改革的一个重要靶点，更是方案设计的一个技术难点。
最后
科研投入模式（科研投入与经费使用模式），是企业科技创新体系的构成，除提供必要资源保障外，核心的管理作用是为科技创新体系运行提供配套激励机制，为科技创新提供重要动力——脱离创新动力问题的解决，科研投入模式改革是没有方案价值的。
具体从系统关系角度看，科研投入模式是企业科技体系中很多改革领域的“下游专业”，虽有独立设计空间但不可完全独立设计，因此科研投入模式改革必须遵循两个必要原则：①必须置于科技体系改革一级方案（总体方案框架）之下，否则必然陷入当前这种互为条件、争论不休的纠缠难解状态；②必须指向并协同解决科研管理及其实践的核心难点，如创新之变、技术距离等。
第一个原则考验改革者系统性工作的组织能力，第二个原则考验改革者专业性工作的业务能力，二者同样重要。
