科技创新体系，指为实现科技创新目标而建立的一套科技创新活动的组织、管理和运行机制，包括科技创新主体、科技创新资源、科技创新环境、科技创新过程和科技创新成果等要素，以及这些要素间的相互关系与作用方式。企业科技创新体系的建设和完善，是提高科技创新效率与质量的重要保障，也是适应科技创新环境变化与需求变化的必要条件（其它相关概念可参见《概念理解：企业科技体系、企业创新体系和企业研发体系》一文）。
下面，先简要介绍某研究院的科技创新体系改革方案，再结合当前很多企业及科研院所的整体实践现状，对其进行评述。
【案例介绍】某研究院科技创新体系改革方案
某科学技术研究院是一大型能源国企的直属科研院所，1980年成立，从技术监督和环保业务起步，逐步成长为专业门类齐全、环保技术领先的产业研究院……现形成了“四个专业品牌子公司、六个技术服务分公司”的格局，组成了面向全集团、依区域划分、就近服务、响应迅速的技术监督服务体系。
三级科技创新体系：两年前集团层面发生重组，加之落实“双碳”目标要求，新集团对该院科技创新方面的要求有所强化。为此，该院高起点、高标准整合内外部科技资源和研发力量，构建产学研用深度融合、开放合作、共建共享的“一体两翼、三级管理”科技创新体系（如下图），即：以研究院为主体，提供科技创新的内生动力；以科技创新专家委员会和创新战略联盟为两翼，提供科技创新的外部助力和支撑；实行决策、管理和执行三个层级的管理模式。
科技创新决策与支持体系（决策层）：由研究院党委、科学技术委员会、科技创新专家委员会和创新战略联盟组成。其中：①研究院党委是科技创新工作的决策机构，是科技创新工作“把方向、管大局、保落实”的领导核心，在党委的统一领导下，依靠科学技术委员会、科技创新专家委员会和创新战略联盟的支持进行科学决策和科技创新，全面推进高质量可持续发展。②科技创新专家委员会是研究院科技创新工作决策的支持机构之一，为研究院科技创新工作提供指导和咨询。③创新战略联盟是研究院科技创新工作决策的支持机构之一，是科技创新工作强化内外部资源共享和优势互补、促进科技合作和协同创新的综合支撑平台。④科学技术委员会是研究院科技创新工作决策的支持机构之一，也是科技创新工作决策的组织实施、指导监督机构。
科技创新管理体系（管理层）：由科学技术委员会办公室、项目管理委员会和资金管理委员会组成，是研究院党委决策的执行机构，并结合科技创新专家委员会、创新战略联盟和科学技术委员会的意见和建议，督导和督查执行层落实科技创新工作。其中：①科学技术委员会办公室是科学技术委员会的办事机构，是开展科技创新工作的中间环节，承接上下、沟通两翼，保障科技创新体系高效顺畅运转。②项目管理委员会是对研究院各产业板块科技创新项目进行监督把控和辅助决策机构。③资金管理委员会是对科技创新工作涉及的资金进行监督把控、辅助决策和全过程管理的机构。
科技创新研发体系（执行层）：由本部相关部门、重点实验室（研发中心）、所属各单位组成，是科技创新工作的具体实施和执行机构。其中：①本部相关部门是相关领域科技创新和管理创新的把关、督导机构。②重点实验室（研发中心）是研究院科技创新的重要载体，以前沿技术需求和目标为导向，突出技术引领，着力提升“科技成果化、成果产业化、产业标准化”的能力，提高为政府/行业制定政策、规划提供技术支撑的水平，是专家、学者、科研人员科技创新的平台和基地，是科技创新项目实施的依托和基础。③所属各单位是科技创新工作的执行和实施机构，以市场实际需求和问题为导向，突出价值创造，服务生产实际，推进生产项目科技化，科技项目生产化，着力攻克热点、难点和共性关键技术，实现实用技术与前沿技术协同发展，促进科技研发、成果转化、市场推广以及价值创造的良性互动，持续提升综合创新能力，为科技创新工作落地提供基础保障。
【复斯评论】该科技创新体系的适用条件、价值与缺陷
Ⅰ.该院科技创新体系的设计和实施背景，与很多院所不同，属早期实践情形。
该院一直以来主要为集团提供业务运营和运发的技术支持。运发即运营发展，指通过技术引进和技术升级方式实现发展，与创新发展相区别。因此该院自主研发工作较少，科研管理也偏弱，没有科研管理专职部门，有关功能分散配置在计划经营部和科技信息部。实际执行的科技创新项目更少，作为集团三个直属科研院所之一，近几年却并未参与集团重大科技攻关项目。
在这种主体性质下，该院科技创新体系的设计和实施背景与其它很多院所有所不同：
首先，该院的这套科技创新体系，是在向创新型院所转型初期建立的，对研发和创新缺少更深刻的实践经历。也正是这个原因，该创新体系的业务含量（解决方案意义）并不高，尤其体现在对自身当前科研资源水平、项目结构等现状下转型所面临的主要障碍性问题，缺乏根本性回应。而当前很多科研院所的改革背景与其不同，在考虑建立科技创新体系或改革传统科研体制机制时，都有了较深刻的科研实践基础，需要的是对具体痛点有所解决，因此对方案的问题指向性要求更强。而该院的科技创新体系，则更适于那些新建科研机构的早期需要。
其次，该院的科技创新体系是在总/分院模式下建立的，且本部科研资源很少、大部分在异地分院中。这也与很多实体性研发机构的改革背景不同。要指出的是，即便在这种组织架构背景下，该改革方案也是很不充分的，如对本部与分/子公司间的协作和运行难点，在总体设计中并未予以明确回应和涵盖（相关研究详见《企业科技体系建设内容框架：3大内容、20个模块、128项工作》一文）。
Ⅱ.该院对科技创新体系本身进行专业思考的精神，且经过自主思考所形成的一些认识是，重要和宝贵的。
仅从该院科技创新体系的框架看，对很多院所不具直接借鉴价值，但其尝试对科技创新体系本身进行深入理解的专业精神，在当下实属难能可贵，且也确实在一些方面形成了自主思考的认识，和敢于打破常规的方案运用：
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从方案体系实际构成及表述看，该研究院对创新体系的明确程度比较高，实践中很多研究院有这么明确的并不多。该院将科技创新体系分为三个层次，即决策层、管理层和执行层，分别对应不同的主体、职能和任务，在管理体制层面形成了一个相对清晰的科技创新体系框架。
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从科研项目这一管理对象看，该院对整体工作认识是很清晰的，明确区分了“重要载体”和“实施机构”在研发功能上的差异及其结合关系。并指出前者是研发的“加工机器”，而后者形成研发的“输入输出”。该院希望通过重要载体和实施机构的有效对接，实现科技创新的高效运行。
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从具体内容看，该院尝试把科技创新体系中各主体、各项工作关系与内容描述清楚，且不同于一般的职能性工作描述，更多的突出了业务性工作。该院在科技创新体系的设计中详细列出各层次的主体、职能和任务以及各层次之间的协作和沟通方式，试图对科技创新体系业务层面的工作进行理解和描述，——这一点在很多院所做得都还不够。
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再从一个细节看，该院将本部相关部门列在执行层，没有从常规管理层级角度理解部门和业务单位的关系，而是从运行关系角度认识本部相关部门，这在实践中也不多见。
Ⅲ.该院科技创新体系改革方案存在的缺陷及在实施中可能遇到的问题。
从未来的实际运行看，该院的方案存在一些明显缺陷，其中下面这些也是现在很多院所面临的共性问题：
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创新范式未改，仍是传统创新方式和科研模式下的决策、管理与执行模式，不适合当前高创新、快创新需要。传统的创新模式往往是自上而下的，由高层制定创新目标和计划，由中层负责管理和协调，由基层负责执行和反馈。这种模式在稳定的环境下有效，但在高度不确定和竞争的环境下，会导致创新缺乏敏捷性和灵活性（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
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虽然强调业务性工作、力图避免落入传统科技体系设计巢臼，但对科研项目实施体系缺乏必要理解与有效设计，工作包还是没有打开（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。项目实施体系是科技创新体系的核心部分，是实现创新目标的关键环节，需要在项目目标、过程、成果、评价标准、监控和控制机制等环节内，将工作内容具体解包到活动层次。该缺陷也是很多院所共有的，它导致项目的可操作性、可控性不强，项目运行效率和质量不高。
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对六个区域分公司内开展的科研工作缺乏有效的管理执行方式，很难突破传统上层面管理的障碍。因此这套改革体系的最好结果，科研也将只是本部范围内的科研。由于该院科技创新体系是在总/分院模式下建立的（本部科研资源很少、大部分在异地分公司中），这就要求该院必须要能够有效地管理和运用好分公司的科研资源。然而该科技创新体系对解决此类难点并未做出设计，传统上的层面管理障碍必然继续存在。该院也可能想到了开放式创新，但实行起来会很快意识到：利用外部资源，设想可以很容易，但实际执行起来往往比利用分公司科研力量还难管理、难驾驭。
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而最关键的是，针对当前科研项目开展过程中的主要难点，如不确定性、目标的远与近矛盾、组织的分与合关系处理等，该套体系都缺乏明确而清醒的回应。科研项目开展过程中的这些难点，会严重影响科研项目的实际执行质量和效果，且越是创新程度高的项目，越是如此（相关研究详见《科研项目实施体系：设计任务与解决方向》一文）。
总体看，该三级科技创新体系作为转型初期或新建研究院使用，可起到一定改革推进作用；但后续必须在新型科研模式理解、业务体系（尤其是科研项目实施体系）上聚焦，切实回应科研工作的真正管理难点和问题。
