科技创新体制，指企业在科技资源和创新功能的配置上，对多主体关系、多技术关系、多产业关系和多发展方式关系的总体安排与处理框架。其中，从组织架构和集分权角度进行的体制观察（主要属多主体关系维度），在实践中较为成熟和普遍，但也由于其相对简单，孤立使用对当前多数企业深化科技创新体制改革而言，价值不大。在实践达到一定深度后，必须从体制的“业务内容”上进行剖析，才能推进改革——其重点是后三类关系维度。
多技术关系、多产业关系和多发展方式关系，不只是三个维度，它们之间更有着密切的相互关联与影响，这些关系从大类看有15种，具体类型则更多。如何处理好这些关系，直接关乎科技创新体制改革能否深化下去。但无论实践者是否主动做出处理，这些关系始终存在于每一个现实的体制中，只是当其并非出自主动设计与构造时，常常是混乱和低效的。
下面就以某集团为例，用多维框架观察其科技创新体制，以资企业加深理解，拓展体制改革的实践思路。
案例介绍：基本业务情况与科研资源分布
该大型集团（后简称“D集团”），2002年重组成立，业务涵盖电力、煤炭、煤化工、能源服务等，近年进入新能源领域。该集团目前有两个直属科研单位：科学技术研究总院和新能源科学技术研究院。其它众多二级单位主要是电力生产单位，基本没有科技创新力量。
科学技术研究总院（组织结构如下图）：2013年组建，有六个分院；院部层面及下属各二级分院，都建有技术创新中心。
新能源科学技术研究院（组织结构如下图）：2017年成立，2019年起与集团新能源事业部合署办公。
对D集团科技创新体制的多维度观察
Ⅰ.在多产业技术关系的处理上，属“双体系模式”
在D集团中，以两个科研主体为代表的技术创新体系，分别回应新、老两类产业创新发展需求。
从创新发展任务看，该集团当前既有传统业务（煤电）运营与发展问题，又有向战略新兴产业（新能源发电）转型发展问题。新兴产业和传统产业在资源评估、选址、建设、运营、支持等方面科技需求不同，因此其采取两套相互独立的科技体系分别加以回应：以科学技术研究总院为代表的创新体系主要针对传统煤电产业（但并不限制其开展新能源方面研究）；以新能源科学技术研究院为代表的创新体系针对战略新兴产业。
（注：文中涉及的理论内容及各种体制的具体问题分析，参阅文末所列相关材料。）
Ⅱ.在多主体关系处理上，新老产业表面为“集中创新体制”，但实际存在差异
D集团的两个科研主体，都是集团一级创新主体，而其它二级主体几乎没有科技创新资源，因此从形式看属中央研究院性质。所以看上去，该集团在新老产业上都是“集中创新体制”，即一级创新体制或中央研究院模式。
但深入到两个创新主体的内部具体结构看，包括进一步从科技创新的诸多活动（战略规划、项目立项与变更、项目过程管理与评价、科技成果转移/转化等）及其业务管理权的实际行使看，二者却有着显著不同：在新产业上，采取的确为集中创新体制；但在传统产业上，实际更接近于分散创新体制。
科学技术研究总院下辖多个分院，其自身体制是二级创新体制，即院总部是一级科研主体，各分院是二级科研主体。进而从管理性质上看，这些二级科研主体当前都是作为科研业务单位，自主经营、自负盈亏、相互间比较独立。所以在科研工作上的集成化程度很低，创新活动总体上处于较分散状态。
Ⅲ.从多发展方式中的技术关系看，属“三中心合一体制”
从技术发展方式区分，企业的业务体系有三种基本类型：以技术持续创新为核心的创新发展方式——创发；以模仿、引进、吸收等手段实现技术不断进步的运营发展方式——运发；技术长期保持不变下依靠非技术手段竞争与发展的运营方式——运营。
目前，D集团新老产业各自在三类业务体系的技术配置上，都采取了“三合一”模式：两个科研主体都既是运营的技术保障中心，又是运发的技术中心和创发的研究中心。其中，①运营的技术保障中心：指满足产业运营需要的生产技术管理和技术支撑保障职能，如技术监督、设备运行状态例行检查、技术保障等；②运发的技术中心：指通过现有技术（包括学习和引进方式）实现提质、增效等运营发展性质的技术工作，如煤电机组技改等，还包括通过新技术线（如信息技术、大数据等）的引入实现运营发展；③创发的研究中心：指技术创新发展类科技工作，典型的是对新兴技术的开发与使用。
从其具体的功能状态看，现在前两类是该集团科技体系的主要功能，且第一类更是该集团的实际重点和主体性工作。
Ⅳ.从产业与技术的关系处理看，新老产业分属不同产研结合模式
在传统产业上，产和研在主体上是分离的：科学技术研究总院及其下属各分院都只具技术中心功能。
在新兴产业上，产和研由一个主体承担：新能源科学技术研究院既是产业发展中心又是技术中心。因此在新能源产业上，该主体的功能定位实际是“六个中心”：产业运营中心及其技术保障中心、产业运营发展中心及其技术中心、产业创新发展中心及其研究中心。
除此之外，D集团还有一个其它企业不常见的突出特点，即从企业的主体类型看，在新兴产业上它还是三类性质主体的一体化：即科研主体、设计主体和产业主体全部由一个主体承担——集中体现在新能源科学技术研究院四中心的设置上（参见该院组织结构图）；且设计主体在功能上还比较完整，有前端的勘测和后续的工业设计；而其产业主体功能，因尚处发展早期，目前主要表现为顶层管理功能。
D集团面临的体制改革难点：平衡三类科技需求
从管理角度看，业务价值产生的直接领域有三个（如下图）：①价值对象系统。其是企业的经营对象、价值承载，包括客户/市场及其结构、产品及其组合、业务及其模式等；②价值工艺系统。其是业务价值实现系统的“硬系统”，包括生产制造系统、市场营销系统和科研开发系统等；③实施运行系统。其是业务价值实现系统的“软系统”，包括运行方式、组织体系、业务管理体系、职能管理体系、激励约束机制等。
从科技发展方式及其作用的价值领域看，企业的业务系统也可分为三类：创新发展系统、运营发展系统和运营系统。其中，前二者通过改变价值对象系统、价值工艺系统和实施运行系统创造价值，区别在于技术是自主创新的还是引进学习的，而运营系统主要是在不改变上述系统的情况下开展业务与管理活动。
D集团目前并存三类业务系统，且都需要技术工作——创发类技术工作（A）、运发类技术工作（B）和运营类技术工作（C）。由于我国电力体制原因（市场煤与计划电），发电企业运行压力很大，近年该集团在运营和运发上都更加强调技术手段使用，并在增加运营类技术工作力量的同时，加大运发类技术工作和创发类技术工作的投入。——其实进入新的经济发展阶段后，大部分企业都与该集团一样，即便是运营工作也需要硬科技手段的参与。以前只有涉及新产业、新产品时才需要科技创新，后来运营发展也需要科技及其科技进步，现在是如果想运营维持在不变的水平上，也需要科技手段或科技活动的参与。
从工作量和资源投入看，D集团在三类技术上的配置现状是：C>B>A；然而从企业发展的需要看，该集团未来要在维持（或必要的增强）B和C同时有效提升A。问题是，三类技术活动虽都属技术类工作但管理性质差异巨大，如何做出兼容性的体制安排——这实际上正是该集团现行科技创新体制改革的核心任务，难度很大。
实践中像D集团这样的企业很多，科技工作贯穿了运营、运发和创发三大体系，需要置于多维关系下思考科技活动、科技工作、科技管理、科技组织等——体制如何搭建，机制如何兼容，里面那些看不到的内容与联系又如何识别、培育和形成……这些都是企业在设计、改进或理解一个科技创新体系时所要重点关注的。
