新型研发机构，当前在我国还只是先进体制机制、高效创新体系、卓越创新能力等的代名词，其自身实践内涵很模糊，尤其对身处改革一线的广大科研院所和集团科技条线的管理者而言。
但无论是传统科研院所向新型研发机构转型，还是全新成立的科研平台或实体（包括大型院所自建的创新中心、集团新设的研究机构等），一个重要目的都是要借此形成新型研发机构。可新型研发机构究竟新在何处，又是怎样的新法？在转型早期或成立之初很少有明确答案。我国新型研发机构的建设热潮，十多年前就是在这一背景下开始的。
在广泛改革行动后，新型研发机构的运行效果并不明显，实践内涵也未见清晰：不仅已有院所的整体转型推进迟缓，就是那些新建的科研机构，很多也都没几年就滑落成了“传统科研单位的老样子”……这究竟是为什么？
下面，复斯专家就结合某集团新建研究院的十年改革历程，分析其先后从企业级（院所级）和项目级两个改革层次入手，探索新型研发机构建设的过程——观察得失、思考前路。
打造全新科研主体，“内体系”却迟迟“新”不起来
某装备集团，早期依靠下属几家大型科研院所实施技术开发和产品创新，但随着对科技创新需求日渐增加，该创新体系明显不再适用——尽管这些院所也历经多番改革，但核心问题始终难破解。对此，集团内的普遍认识是：长期以来的公司化管理体制早就把这些院所变成了“业务单位”，科研属性已严重弱化，而且根深蒂固的老旧体制机制更是积重难返……改造不如新建。
早期建设重在有形之“新”
2010年，为加强基础研究、提高科技创新水平、促进战略新兴产业发展，同时也为响应国家政策，该集团决定在现有科研体系之外成立一家科学研究院（属集团中央研究院性质），并以“新型研发机构”为建设方向，开展基础性、前瞻性、关键共性技术研发，带动集团整体创新突破。
至于什么是“新型研发机构”？此时并无清晰、完整的方案，所清楚的更多是要求上的：如治理体制要新、科研条件要新、专业体系和人员团队要新、科研体系与项目管理要新、项目及产业运用方向要新、激发科研人员创新的机制要新……总之，就是显著区别于、特别是要先进于传统科研院所。
这其中，有些“新”的方案相对好设想、也容易实施，如科研条件建设、专业设置与人员招募、项目方向选择等。在早期较充足的资金投入下，结合新兴技术和产业方向定位，基本很快就能“新”起来——该院便是如此。那几年，还有些集团选择了异地设院方式，以更彻底地摆脱现有体系和地域文化等的影响（环境新）。
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