胡萝卜与大棒的加减法

¾ 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

对于不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的，如对于生产性劳动，激励和约束之间的替代性较强，而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差，但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。上海复斯管理咨询公司在长期的咨询实践中，发现很多企业都存在着激励/约束搭配失衡问题，为了在诊断这一问题，警醒管理者，引起他们的高度重视，上海复斯管理咨询公司提出了“激励/约束组合矩阵”概念，并采用经济几何法对问题进行精细分析，在实践中取得了很好的效果。下面结合 上海复斯管理咨询公司给上海某公司（化名为“上海船用设备公司”）的诊断实例，说明激励/约束失衡导致的管理问题，以及如何使用激励/约束组合矩阵和经济几何法诊断企业。

一、激励/约束组合矩阵

简单的看，激励和约束的搭配有四种组合，如下图1所示：

强激励/强约束组合，是一种理想状态，只有少数管理十分成熟的企业达到或接近了这种状态，多数企业则处于其它三种组合中的某种状态，这三种状态都是失衡的组合状态，都会带来相应的管理问题。

在一个企业的成长过程中，一般而言，都会经历这三种失衡组合状态。一个企业在成长初期，如新建企业，包括改制不久的国有企业，为了促进业务发展，其所采用的激励、约束手段，往往使其处于“强激励/弱约束”组合状态；少数特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励/强约束”组合状态，而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时才被迫解决问题，所以对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励/弱约束产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励/强约束”组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。在“弱激励/弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励/强约束”组合状态（详见复斯研究成果《企业管理》2005年1月“简单化分权的陷阱”）。

二、上海船用设备公司的激励与约束组合

上海船用设备公司有十四个事业部，每个事业部分别从事2－3个船用产品的生产与经营。上海船用设备公司对各个事业部采用利润分成的方式，激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50％，而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费用。2002年2月，该公司取消了利润分成，实施目标管理，不再和各事业部分成利润，这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50％利润部分也变为公司利润） ；同时，其它各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向“弱激励/强约束”组合发展，但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在，加之，经济指标的制定本身也越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定，而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大，这样，该公司在这一段时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。该公司激励/约束组合模式变化，如下图2所示：

2002年下半年以后，该公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业务总量增长缓慢，甚至有的在下降；事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。2003年3月，该公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供管理咨询服务。通过调研，咨询组人员认为，问题不在于原来的利润分成政策不好，而是同时缺乏相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励/约束组合做法。为了向该公司高层人员清楚的说明这个问题， 咨询组通过“激励/约束”组合矩阵，描述了该公司如上所示的激励/约束组合模式，以及现行改革做法对应的组合模式变迁。

仅仅这样做是不够的，虽然公司的领导层认为这种说法有道理，但是，要他们否定他们制定的现行做法，恢复原来的强激励政策，把管理变革的关注点放在提高约束力上，并不一定有说服力。为了警醒他们，引起他们的高度重视，必须让他们对问题本身要有更清楚的认识，为此，复斯管理咨询公司 咨询顾问使用了经济几何法，对问题进行了更精细的分析。下面是采用经济几何法进行精细诊断的部分内容，为了简洁，隐去了具体数字，而仅用字母代替。

三、强激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响

上海船用设备公司以前采用利润分成的方式激励各事业部发展，分成比例很高，达到50％，具有很强的激励性 ；而相反，设定的约束力却很弱，从最简单的岗位规范性约束，到复杂些的业务流程性约束，要么没有，要么只具形式，根本不具有实质性约束，比如合同管理、采购管理、质量管理等。上海船用设备公司以前的激励约束组合是“强激励/弱约束”模式。

强激励/弱约束，导致的管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；企业管理难以完善，长期陷于粗放状态；企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大；很容易出现资源个人垄断，两合一（技术资源和人力资源）、甚至三合一（市场资源、技术资源和人力资源）现象严重。但更严重的是，导致上海船用设备公司当期利益的严重流失，如图3所示：

图中，b₁是公司实际的业务规模， b₂是加强约束后公司可以实现的业务规模；a₁是公司实际得到的真实利润率，a₂是在公司中表现出的利润率，a₃是公司当年实际实现的利润率，a₄是加强约束后公司可以实现的利润率。由于约束弱化，公司有五部分利润损失：

1、材料浪费导致的利润机会损失。因为约束弱化，技术人员等仅依靠自己的认识进行工作，结果在客观上产生很多不必要的浪费，如每个事业部都有个电子材料的小仓库，每年清库时，都有大量的材料霉变，每个技术人员也是如此，随便领用材料 、浪费严重。这是上海船用设备公司实际产生的一块机会损失，如图中的D区间所示，其大小为：（a₄－ a₃）× b₁。

2、对内虚增利润导致公司的利润损失。因为约束力不强，事业部通过不同项目间的成本转移，实现当年的利润虚假增加，骗取分成，从而使上海船用设备公司蒙受损失，典型的做法是，某个项目组长，准备跳槽，则他就会把当年可以完成项目的成本，大量转移到当年不能结束的项目上，年底结算已结束项目利润时，利润率很高，个人拿到的分成收入很多，很快这个人就跳槽了，留下的没完成的项目自然存在很大的亏损，结果只能由公司拿钱补贴 后，让其它项目组接着做。对内虚增利润导致公司的利润损失，如区间A所示，其大小为：（a₂－ a₁）× b₁×50％。

3、对外合谋，虚增成本产生的公司损失。由于采购、外协方面的约束不是很强，对事业部的直接成本控制很弱，事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋，通过回扣的方式，将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入，如区间B所示，公司从中蒙受的损失是区间B的一半，大小为：（a₃－ a₂）× b₁×50％ 。

4、对外合谋，虚减发展产生的损失。由于竞标、合同谈判等等方面的约束力不是很强，事业部人员对外合谋，将业务总量虚假转移，将本应属于公司分成前的利润部分，也完全转化为个人的灰色收入。比如，借口联合竞标，将其中利润丰厚的总量部分转移给外部主体，然后通过回扣的方式转移成个人的灰色收入，这部分利润如区间C所示，公司从中蒙受的损失是其中的一 半，其大小为：（b₂－ b₁）× a₃×50％ 。

5、对外合谋，虚减发展及材料浪费共同产生的损失。如图中的区间H所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，大小为：（a₄—a₃）×（b₂—b₁）×50％ 。

通过上面的分析可以看出，由于通过激励提高积极性，事业部实际实现的发展水平是b₂ ，实际实现的效率是 a₃ ，但由于约束力太弱，导致上海船用设备公司实际得到的发展水平仅为b₁ ，实际得到的真实效率仅为a₁。所以在上海船用设备公司实际表现出的年度真实利润仅为区间(E+F)，而这一部分中还要和事业部进行利润分成，公司实际得到的年度真实利润仅为区间E，其大小为：b₁×a₁×50％；公司得到的另外一部分利润，是区间G，但这一块是事业部人员转移成本产生的，是不真实的。所以，由于强激励/弱约束，使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分，而区间（A＋B＋C＋F）所示的利润全部转化为事业部或个人收入。而同时因为约束力弱，不够完善，区间（D＋H）所示的利润机会白白损失了，公司没得到，事业部或个人也没得到。              

四、弱激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响

以前的强激励/弱约束，使得上海船用设备公司的利益流失严重，上海船用设备公司实际得到的利润很少，而同时，公司管理成本等又在不断上升，上海船用设备公司难堪重负。为了增加公司的利润收入，2002年2月，公司终止了利润分成做法，激励性严重下降；但同时约束并没有加强，目前只是采取三个经济指标定额（合同收入、利润额、工资总额），其它方面的约束程度并没有来得及改变，对事业部的约束力并没有实质性提高。现阶段上海船用设备公司表现为“弱激励/弱约束”的组合模式。

“弱激励/弱约束”，相对以前的“强激励/弱约束”，短期看，对上海船用设备公司既有积极作用，又有负面影响；长期看，对上海船用设备公司的影响则更多是负面的。

产生的积极作用是：上海船用设备公司实际得到的利润会增加。因为：

1、原来被事业部分成去的区间F部分的利润，现在归公司拥有；

2、被事业部或个人虚增利润骗取的区间A部分的利润被制止了，上海船用设备公司蒙受的损失减少。

存在的缺陷是：没有阻止实际利益流失和机会利益损失。因为：

1、由于材料控制方面的约束力并没提高，区间D部分的机会利润损失仍然存在；

2、由于采购、外协管理方面的约束力并没提高，区间B部分的实际利润流失仍然存在；

3、由于竞标管理、合同管理等方面的约束力并没提高，区间C部分的实际利润流失仍然存在；加之采购、外协方面的约束力没提高原因，区间H部分的实际利润流失也仍然存在。

另外，弱激励/弱约束还存在一些负面影响：

1、各事业部和总部的冲突增加；

2、事业部经营和生产积极性显著下降；

3、拖期和浪费现象更加严重。

长期看，对上海船用设备公司的影响更多是负面的，如图5所示：

弱激励/弱约束，长期看，不仅上面谈到的一些缺陷和负面影响仍然存在，而且还会导致机会利益的进一步损失（如区间K）。

人的积极性下降以后，业务发展和生产效率都会下降。之所以当年或近两年还不一定会立即下降，主要是因为：可以达到的发展和利润率水平已经成为可以识别的因素。前两年表现出的发展和利润水平，是事业部积极性释放的结果，所以今年和明年就可以以此为指标，通过约束迫使事业部实现，在没有明显借口的情况下，事业部只能暂时无话可说。上海船用设备公司识别出的指标是建立在识别出的条件的基础上的，但是，外部环境在不断变化之中，技术、市场等都在变化，一旦下年情况有所改变，指标完成的条件发生变化，事业部就会压低指标，而那时公司很难与之谈判，只能按照事业部的说法加一点而已。而事实上，这些条件的变化，虽然 可能对指标的完成有一定影响，但并非通过发挥主观能动性就一定不能克服，至少对指标的完成不一定会有那么大的影响。但由于积极性降低了，事业部不愿积极克服环境变化带来的冲击，或者会故意夸大影响。这样，慢慢的，年度实际发展和利润率水平就会下降（如图5所示），这样，和原来相比，就会多出现一块机会损失，如图5中的区间K所示，这块损失和区间D、C、H代表的损失一样，也是净损失，公司没得到，事业部和个人也没得到。如果K区间面积大于或等于a₁×b₁×50％+（ a₂- a₁ ）×b₁×50％ ，则公司取消利润分成所获得的利润增加部分就会完全被抵消。   

通过细化分析，上海船用设备公司的高层领导受到极大的触动，清醒的认识到原问题产生的原因，更认识到现在做法的局限性和危险性，正在按照上海复斯管理咨询公司提供的方案，积极的进行着改革。

顺便说明一下，上海复斯管理咨询公司之所以如此强调细化分析、精细诊断，是因为，和医生服务病人根本不同，咨询顾问不能如医生一样对企业“病人”实施主控性治疗，治疗过程只能主要是由客户本人“自疗”完成，客户能否接受咨询顾问的方案至关重要。诊断是管理咨询工作的第一步， 脉把的好坏，事关成败。在诊断中，发现问题重要，揭示问题更重要。只有通过精细诊断，问题才能揭示得深刻，才能警示客户，并为客户所接受。当然，采用何种方法进行精细诊断，要根据客户方高层领导人员的知识背景、思维习惯，咨询顾问必须要谨慎，否则，很可能会弄巧成拙。上海复斯管理咨询公司对上海船用设备公司的诊断报告中，之所以采用了以上经济几何法，主要是因为，上海船用设备公司的六个高层人员中，四个具有理工科背景，另外两个具有经济学背景。