赵总：

做卡中心组织优化项目的这段时间，我的生活、工作都在这幢大楼里，就忘记了外面的世界。现在再看看外面，就好像一个在深山里待得太久的人看外面世界一样，有一种遥远、距离、不真实的感觉。今天的交流可以帮助我慢慢走出这个状态。这是我很期待的。

你们说到的这个问题不是仅仅涉及到咨询公司，任何一个公司都存在着关于对“优秀企业”标准的思考。关于这个问题，我们开展过很多研讨。我们认为，就像人有层次一样，一个企业也是有层次的，企业的层次至少有三个：第一个是“成功”的企业；第二个是“优秀”的企业；第三个是“伟大”的企业。“优秀”介于“成功”与“伟大”之间。

对于这个问题，我想结合我们咨询公司来进行探讨。“成功”一般是指企业在商业实践中取得了成就，是商业化层面的成就。对于一个咨询公司而言，我认为除了商业化的成就，还必须有另一个成就，那就是管理科学的成就、理论贡献的成就。这一点我认为很重要，咨询公司要取得商业化的成就，就必须在管理科学理论上有相应的品级去支撑，否则的话这种商业“成就”背后就很难有什么真实的价值。这是我认为的很一般的一个标准。能做到这个层面的企业就可以称之为成功了。但如果一个企业要称得上“优秀”的话，我认为不可缺少的一点就是道德水平。很多人称之为企业精神，我想称道德水平可能更准确一些。一个企业道德水平要有且高，它才可能称得上优秀、称得上伟大。一个优秀企业的目标一定是达到一定道德水平的，是崇高的，尤其是伟大的企业，它的目标一定是非常崇高的。对于成功的企业，它的目标也许就只是商业成就上的目标。

这让我们回想起早期的企业，那个时候有崇高目标的企业真是多。比如说老福特，他的目标就是要让每个人使用汽车，把马匹替代掉。车的价格越便宜越好，这样就能够让每个人都享受到代步工具的优越性。这个目标是人类的，它决不囿于在一个企业家或者一个企业自身的边界里面，例如只想着如何赚钱、如何拼搏。当然，它的崇高目标中还包括着对企业内部员工的关怀。这是福特的特性，它很严厉，但它很慈爱。它甚至对员工进行家访，要求男员工不要喝酒，把工资交给自己的老婆。这个企业能关心员工到这个程度，是因为在它的天性中人文化程度很高，它关心的是人类组织和社会，这一点是它的道德水平的最典型体现。

我特别不喜欢听到一个词“狼性文化”，我想“狼”也不是什么最好的动物吧？提倡这些的企业也许可以成功，但永远不可能优秀，更不可能伟大，我想人也是一样。

再例如惠普早期的创始人以及日本的盛田昭夫，我都很崇拜。因为这些人在目标上是崇高的，在人性上是美好的。所以他们的企业让人佩服，这个佩服不仅来自于他们取得的商业化成就，更多地是他们的企业展示了人性的光辉。他们的企业实际上是在社会上能给人温暖感觉的一种组织。但现在有些企业已经变味了，包括现在的惠普已经不再像以前的惠普了。

我认为一个企业具备这样崇高的东西越多它就越优秀。但是，很多企业没有这个能力去驾驭、去处理道德水平与商业化之间的关系。所以，最终的结果是，这些企业必然舍弃了道德水平的要求，而选择了商业化成功的单一方向，对于它们而言，这也是没办法的事情。所以，一个企业是否优秀，不仅仅因为这个企业自称“我有很高的道德水平，有很高的目标”，这是不够的，这个企业还得有能力把商业化成就的内在价值与道德水平的内在价值协同起来。我想很多企业都愿意做崇高的事情，但是由于这种协同能力不足，导致它在想做道德的事情的时候，没有办法把商业化的最终目标与道德水平协同起来，所以它不得不舍弃它所想做的道德的事情而选择了一个更现实的目标。这也是一个非常现实的问题。

商业化与道德水平之间能不能统一的问题，其实很早就有人讨论了，例如“美德与金钱”的关系，柏拉图说美德不源于金钱，但它是金钱的源头。这个很有意思。一个真正具有美德的人，其目的不是追求金钱，但他可能会因为他的美德而获得很多财富。比如说福特，他追求美德的同时获得了成功；他办企业的目的是想让每个人都得到便宜的代步工具，正是这种美德促使他去创新，去思考可以节约成本的方法--大规模生产，所以才会有福特的大规模生产线的问世。这可以说是对整个工业界生产方式的贡献。

再比如说盛田昭夫，他觉得他之所以能赚这么多钱，是因为这个社会给他投了赞成票。所以他在服务上精益求精、严把质量管理。他这样做的原因决不是仅仅因为担心因产品质量不好而影响销量，最终导致市场份额下降、财务指标不好看等等。他是在发自内心地想让使用产品的人能够真正从产品中得到良好的消费体验，在生活中得到愉快的感觉。我想这是他内心中的东西，这种内在的美德促使他创造出能够获得显著的商业成功的方式，这是他对商业化方式的贡献：如果你把商业化方式看作是简单的掠食者的做法，你强调的必然是狼性文化。但是如果你把商业化成功看作是“在奉献过程得到的回报”，那么我想这种商业与道德怎么会不统一呢？

一个企业家都有很多情怀，我相信企业家都会有道德水平的追求，这是他在内心中经常泛起的东西。但是他如果有能力把商业化的价值标准与道德水平的价值标准统一起来，那么我认为这样的企业家的成功才是全面的。

赵总：

我同意你的想法。我们来过程化地分析这个问题。如果惠普现在还是早期的那个创始人来经营，那么它就不会出现当前状态下的这种经营困境。早期惠普的企业文化真是非常优秀，老板在给员工们开会时经常会问这样的问题：“如果你拥有了很多钱，一辈子生活都够了，你还会工作吗？”我们工作是因为生活需要钱，但事实上这只是一个表面因素。惠普创始人帕卡德认为人工作是因为“人活着就需要工作，需要为别人做点事。”他在临死的时候兑现了自己的诺言，将他自己所有的股票与财富全部捐献出去，一分也没有留。这就是那个时期的企业家。我们中国现在有多少这样的企业家？正是惠普在创始人之后的时代中，原来所拥有的那种企业文化慢慢被弱化了。

像盛田昭夫、帕卡德这样的企业家有这样的特征：首先他是一个哲人；再者他有很强的宗教意识或情怀。这样的人经营的企业就不会出现我们现在所看到的现象：与竞争对手互相博弈，竞争过程甚至很血腥。他们在与别的企业的竞争过程中，非常尊重竞争对手，其目的不是要打败竞争对手，而是与其协同起来为社会创造价值，他们相互间是互动的关系。在企业某种产品基本成熟、达到持续盈利的阶段，他们就会将注意力转移开，去寻找一些更有价值的机会，来看看还能为这个社会再做些什么。如果一个企业有这样的道德水平的话，你就不会看到这个企业在过程中突然不好了。如果有一天，这个优秀的企业不好了，死掉了，那也多半是由于这种有高道德水平的企业家主动地结束了这一过程，他们在价值创造完毕之后，自认为全部的自我价值到了最后实现的阶段或时刻，应该罢手了，或是我只能如此了。在这个结束的时刻，他们不会感觉到悲哀和那种被别人打败的失败感，围绕他们的是一种坦然的情绪。这就是不同企业的差异。

其实对于企业家来说，经营企业就与经营人生一样。如果企业与人生是割裂的，在企业中这个企业家专注于赚钱与竞争甚至恶性竞争，在生活中他又是另一种状态，一个人的时候他肯定想到更多的是生命的东西与人文的东西。这样的后果是他的心理必然是扭曲的、苦闷的，这是一件很痛苦的事情。

赵总：

成功的公司都是一样的，差异的地方只是方向性的东西。在开始创立这个公司的时候，我就提出四点要求：

第一点是要提前具备足够知识的储备与业务方法的建设。如果没有这个，只凭一个人力资源个体的某种能力（例如受到很多教育、或某个企业中有某种经历等等），就要来做咨询工作，是远远不够的。企业管理咨询的项目时间一般都很短，与企业的接触仅仅只能算作表面的接触，咨询顾问们也很难真切的接触到企业的历史；而企业管理咨询要解决的问题又常常是有难度的。那么需要咨询顾问们依据什么来成功地完成项目呢？最基础的东西就是提前完成大量的研究储备与良好的业务方法的建设。我很强调这一点，从项目早期的设计思路的形成，到选型、定型化处理，再到深度设计的过程是很长的，不可能一步完成，所以需要在这个过程中合理有序地分解各个环节，这样才能保证在每个环节上都能与客户进行很好的沟通与合作。如果没有每个关键环节的互动与合作，仅由咨询顾问提供最后的成果，那么这样得出的成果实践后有可能适用于企业也有可能不适用于企业，而且会容易导致双方误解的产生，这一点与业务方法的建设是很有关系的。

第二点是对咨询顾问个人研究能力的强调。即便咨询公司有很好的知识储备与业务方法的建设，但在做项目时只是把已有方法拿来简单运用或者简单套用模板，这是非常不对的，咨询顾问个人的研究能力也会决定这个项目最后是否成功。

第三点是对具体项目的研究式咨询。即便具备了以上两点，个人研究能力很强，知识储备也有了一些，但做具体的项目时，必须要对这个项目进行研究式的咨询，不能是经验式的咨询或模板化的咨询。以上三点是客观的、基本的素质要求。

第四点是要有一种追求，不论已有的道德水准有多高，都得向上走。典型的表现就是，不能把咨询项目简单地看作商业性项目，作为咨询顾问，至少要客观地把项目看作一个研究对象、用心灵去工作的对象，而不仅仅是物，这是对一个科学工作者的基本的道德水准要求。科学的研究者应该正确对待自己与研究对象之间的关系。真正的研究者一定非常希望他的研究对象能好，他与他的研究对象之间一定在某种程度上存在着非常人性的对话。同时，他还要把研究对象作为一个责任对象来对待，要更多地想：“如果这个项目做得不好的话，会给企业带来很多的混乱和干扰，而且，如果不适合的成果被企业使用后，会影响这个企业的很多人。”

如果要讨论道德与科学之间的关系，那么我认为科学是最起码的道德，如果一个研究者连这个客观性的、科学的道德水准都达不到，那么我就很怀疑他是否具备所谓的高道德。所以，敢不敢直面客观的现实，哪怕这个客观的现实让你想躲避，但是如果你敢面对它，那么我就认为你已经达到了科学家的基本要求了。在我的心目中，科学的道德比空洞的道德更实在，这也是我那么看重“科学的态度”的原因，它是最基础的道德，来自于科学规则的要求，是最靠得住的。

赵总:

这句话反映了我们对合作伙伴的选择标准。我们为什么需要选择合作伙伴呢？原因是管理咨询这种工作需要创造价值，这个价值实际上是与合作伙伴合作共同创造的价值，绝不是单方面能创造出来的。换句话说，咨询公司做出来的东西企业如果不用，就什么价值也没有；如果企业不配合咨询公司来共同完成项目，那么咨询公司就没办法做出什么有价值的东西。这样的工作性质就必然要求我们对合作伙伴要做适当的选择。只有这样，我们公司自身的价值和为企业客户创造的价值，或者说是对于这个社会的贡献，我想整体上才都是最大的。

“有较高组织成熟度”这个标准主要是因为企业咨询项目工作时间很短，但涉及面非常广泛，需要一个良好的组织来保障。如果合作伙伴是一种很老板式的、很个人的、很随意性的企业运作模式，那么项目肯定无法取得预期的成绩。我之前经历过这样的企业，很难做。

我提出“较高目标要求”的标准主要是我不想为平庸的企业服务，我希望企业能在内在追求上有更高要求。资源有限，与平庸的企业合作，对社会而言价值不是最大的；对自己而言也是浪费了自己的资源与生活。与优秀的企业合作，是件很有意义也很有意思的事情。

“诚实正直”的标准：我们做项目的过程涉及两个方面，一个是技术方面，另一个是商务方面。商务是有交易成本的，处理得再好也不能直接产生价值。所以我想把工作、精力、时间，完全聚集在技术上，聚集在真实的价值贡献本身上。所以，我不愿意遇上一个乱糟糟的企业，因为这样会受到很多干扰。

现在大量的企业都可以做到“较高的目标要求”与“诚实正直”的标准，包括很小的企业和民营企业。小企业也有很高的目标要求，他们要的不仅仅是温饱而已。江浙一带的企业更是如此，他们很务实，对价值的客观态度也很好，如果认可你的价值，他就敢于迈开步伐。我们项目结束时会请客户对我们客观评价。经历了这么多年，我没有遇到过不公正待遇，你别指望他会百分之百肯定你，但是决不会往相反的方向发展。

赵总:

关于这方面的讨论就多了，前不久的《基业长青》就是在讨论这方面的问题，更早前的《追求卓越的激情》也是讨论这个问题的。《基业常青》的核心思想是：“要想基业长青，企业的领导人或创始人不是“报时”的人，而是“造钟”的人。”这句话讲得很好，要建立一套机制、一套规则、一套文化的东西，然后在这里面超越人的影响。我总在思考一些根本的东西、一些哲学的东西：什么是企业？企业存在的意义或根据是什么？

什么是企业？我认为它至少是目前为止人类社会创造价值的最佳实现方式或形式。如果这就是企业，那么企业存在的合理性是什么？就是它是否在为社会创造更多更好的价值，这是企业存在的意义。这两个问题的答案本身，是决定企业是否能够长久的最根本的东西。如果企业没有把自己仅仅看作是自我谋利的方式，而更多的看作是一种能为社会创造更好价值的组织形式或手段的选择，那么这个企业的目标就必然会是“为社会创造更多更好的价值”，这是它存在的意义。比如说以前的工业时代--填补的时代，在那样的时代，灯泡等等物品正是普及使用的时候，技术公开，所有的企业都能生产这样的产品，不会影响到竞争者的生存，而且这种物质的填补对整个社会都有好处。在这个时代中，企业家会感觉很愉快、很美好。但是从某一天开始，你所提供的东西在市场上恰恰已经饱和了，企业与企业之间就开始不和谐，互相成为竞争对手，这一天就不愉快了……而优秀的企业永远也没有竞争对手，是因为它永远会选择在这个时候走掉，去开发新的需要填补的东西，不再继续存在着与别人恶性竞争，无论这个时候他有多强大。

（研发中心：企业存在是为了满足需求，您认为人的需求可以永远被发掘吗？就像您所说的，一个需求被满足了，我就退出，去开发另一个，人的需求会有那么多吗？）

现在有哪一种需求你认为它够了，不用被开发了？例如说衣服，现在的衣服比早期的衣服进步了很多，但现在很多衣服对自然界的依赖还是比较高的，比如今年棉价的上涨就很能说明问题。我们的衣服从最早的纤维提取、到纺织、印染、再到后面的整理、制作环节，整个过程的污染、能耗都是非常高的，这反映了什么问题呢？说明我们现在的所谓材料和衣服，一定存在着很大的技术创新的空间。企业的本质是为社会创造更多更好的价值，新技术刚出来时很贵，但那时也只是在实验室的阶段。当它被拿出来投入社会的时候，一定是先造福于某个群体。很多新问世的社会价值总是从高端普及到低端，哪些人能消费得起就让哪些人先去消费，这是一个生活品质的提升阶段到生活品质普及阶段的过程。新技术或新产品刚推出时的工作就是生活品质提升阶段工作。

所以，我认为企业分为A类和B类两种。所有企业都在为社会做工作，但这个工作分为两种形态，一种是生活品质提升阶段的工作，一种是生活品质普及阶段的工作。后者仅仅是简单模仿、来料加工。二者都很重要，一个是创造，一个是普及。当你在做普及性质的工作时，你无法超越竞争对手很远，这是个很痛苦的过程。那种采用恶性竞争的手段来参与社会竞争的企业值得尊敬吗？其存在合理吗？当这类企业使用恶性竞争手段的时候，它们对社会、对行业都起着破坏性的作用，我们咨询行业也是一样。这样的企业的存在也许对它自己或对自己的员工是合理的，但它对于整个社会是不合理的——它也因此失去了存在的社会合理性，必然长不了，会被社会否定掉。所有的行业都存在着劣币驱逐良币的过程，这个过程导致你做了很多的工作，但由于恶性竞争导致价格谈不上去，怎么办？如果说社会上存在着100个不合理的企业，仅只有1个企业是合理的，这个现象就是不合理的，就需要政府来考虑这个问题了。所以说，企业到了一个竞争充分的阶段就别太留恋了。

赵总：

总体而言，我认为企业的工作主要指四个方面的工作：战略、经营、组织与管理，这是个自上而下的完整的过程和体系。从最根本的价值性目标、到各种各样的业务策略的选择、到整个体系的搭建、再到管理。

组织与管理都是解决问题的手段。我们先从经济学的角度来分析组织与管理。从经济学来讲，组织解决的是“配置效率”的问题：资源如何配置？每个人的时间资源如何配置？具体表现为部门的职责是什么，需要多少人来干这个事情，每个人的工作职责的定位是什么等等。配置效率中除了静态的配置效率，还有些动态的东西在里面，就是我们所谈到的项目管理。在以前，只要组织结构配置好了，整个组织的业务都在一个与组织结构完全重合的体系里运行，就不存在动态的运行效率问题。但是现在出现了项目类的工作。所以静态的配置在实际使用过程中，我们还需要它为这个项目的特定任务分配相应的人员、财务资源与时间资源，这个配置效率我称为动态的。也就是说，项目组织与常规组织都是组织发展的形态。根本上都是配置效率的问题。

而管理解决的是“使用效率”问题。新制度经济学讨论了资源配置后如何使这个配置在使用上更优的问题。它有几个假设：第一个是“机会主义假设”，它认为人都有机会主义倾向，都在朝着自己有利的方向做事，人选择的目标是个体的有利性，而不是整体的有利性；第二个是“有限理性”，人对未来的判断分析都不是百分百正确的，这源于信息不对称；第三个是“交易成本不等于零”，市场的运行有交易成本，企业内部也有组织成本。到底是让企业来调节经济活动，还是让市场来调节经济活动？这就看谁的边际收益最高。在企业与市场的边际收益都等于零的这个地方，就是企业的组织边界、工作边界、自制与外购之间的平衡点。

配置效率可以计算，这个可以很工程化和数学化的。组织也是可以进行科学设计和工程设计的，甚至可以进行计算化设计的。但你要考虑到企业里面的状况，第一，你必然要考虑人的因素，每个人都是有限理性的，他必然不能够把自己的工作做得百分之百的好；再者，企业组织内还存在着各种各样的协调成本。这两点靠什么来解决呢？只有靠管理来解决了，这就是使用效率的问题。如果企业管理好了的话，资源的使用效率就会很高；如果管理不好，资源的使用效率就会很低。使用效率乘上配置效率，就等于实际的效率结果—企业最后的经济效率。

刚才讲的是经济学的对应，我们现在来谈谈组织与管理这两个手段在管理学上是如何对应的。就管理学的角度来看，这二者是不能完全互相替代的。

组织解决的是工作组合问题，对于企业而言，解决的就是业务组合问题。具体到部门，就是部门的工作组合；具体到个人，就是个人岗位上的个人的工作组合。组织结构调整就是变动每个部门每个个人的工作组合，岗位调整影响的是个人层面的工作组合，通过组合的变化就可以保证每个人的资源的配置更加合理。通过组织和岗位的调整把个人的资源集中投入到需要的工作中去。例如，如果让同一个人分别承担两件事情，那么这个人对这两件事情付出的时间和精力都会不一样。如果通过管理来让他20%的精力放在这一件事上，另外的80%精力放在另一件事上，你就要通过设置很多指标来控制他，但你能保证他在哪一个时刻做哪一件事情呢？组织结构的调整，岗位层次的变化，都是在解决一个问题：工作组合的多少，要通过工作组合实现配置效率的最大化。

那么组织结构是否配置得越细、越专才好呢？因为这样很好管理啊。但这里面有个问题，组织不能无限制地细分和专业化，因为如果这样做的话，从整体的组织配置效率来看不一定很高。为什么呢？我们可以从三个方面来解释。第一，专业化与综合性的关系问题。我们可用“学科设置”来说明这个问题，如果学科的专业分得过细的话，会导致在每一类专业要取得进步都会遇到极大的困难，因为单一专业的研究也需要与其他专业交叉，运用到多层面的知识，不可能脱离其他专业而只单纯在某一个专业上取得进步。企业也是一样的道理，如果过分专业化，就会导致专业性的工作由于得不到更为补充性的知识和更为补充性的工作配合，自身就不容易进步甚至出现退化。这就是专业化遇到的问题。第二，组织协调的问题。我们在谈组织配置时，组织协调是很重要的。亚当斯密说，分工能提高劳动效率，这是对的。但如果分工过细的话，合工就会出现困难，否则企业组织的运行成本就太高了，而且，企业的反应速度也会随之变慢。第三，人的发展的问题。五、六十年代之后，过细的分工受到了工会的抵制，因为这对于人的发展不利。过细的分工导致人变成了零件，被工具化了，这是不行的。所以这里面既有人的原因，也有过于专业化导致的配置效率并不能很高的问题。

组织内的分工不能过细，那么通过什么来解决配置效率的问题？就是管理了。通过业务支撑的建设、通过过程化的管理、通过过程性的指标控制才能解决这个问题。六、七十年代企业的指标就过于财务化；到了九十年代后，企业战略发生了认识上的变化，我们认识到了企业能力的问题和企业资源基础的问题。所以我们摈弃了波特的市场位势理论，他认为，企业的发展是行业机会决定的，如果这个市场有空白，企业就可能去做，而不考虑做这件事情需要之前具备什么样的能力和准备。这个理论在后来被发现不完全对。你看到很多机会，你能做吗？不一定能。你能做这件事是因为你长期持续地关注与培养做这件事的能力，所以机会来了就可以抓住机会。“机会只给有准备的人”，其实也是说明这个道理。我们设置的财务指标只是个结果，但是这个结果只能从“因”开始，这个“因”是要培育相应的资源、相应的核心能力。所以我强调经营地图与企业工作体系之间关系。其价值与意义在于把你关注的重点向前拉伸，而不只是停留在财务指标方面仅为了财务指标而经营企业。企业应该把重点放在关键驱动因素上。你要这个结果，那么你应该做什么？即“因”是什么？虽然由于人的因素，因果有时无法精确传导，但从思路上和方式上你必须要这样做。因为你不这样做的话，你就会离正确的方向更远。

管理其实就是人生。你理解得越到位，你就会做得越精确。正是因为系统是复杂的，一个简单的人连二元微积分也解不出来，但有人能解出多元微积分，是因为他的能力更强。一级层面的经营地图很简单，包含四个大方面：战略、经营、组织与管理。再牛一点的人就会能从经营地图里看到二级层面，从中判断哪些是重点。三级是部门层面的重点。四级是个人层面的重点。各个层面的人都应该看到相应的发展重点，当然主观上能做到这些的人总是稀缺，所以优秀的企业总是少的，这很正常。

组织与管理的经济含义不一样，管理角度的做法也不一样。但他们是配合与补充的关系，都是因为对方不能完全解决问题才不得不出现我这一方。

赵总：

当然会遇到这样的问题，我在做咨询项目时也常常会预料到可能会出现误解等问题，但我仍然会以愉快的心情去认真地做，这是为什么呢？首先，企业是我的研究对象，它不是某一个具体的人，它虽然是由人组成的，但它是一个群体。这个时候，个体只是其中的一个成份而已。其次，人要有对生命的感悟和由此产生的博大胸怀。你看乔丹球打得多好，他在打球时总是有一种劲头让他去努力。他其实不仅是一个篮球运动员，他是带有运动精神的某种象征。但当他打完球在系鞋带换鞋的时候，别的人都走掉了，就只有他一个人孤独地坐在那里。他孤独吗？一定会。他在篮球场上所受到过的待遇都是愉快的吗？一定不是。在场上队友们都需要表现，可能也不是那么配合。但是，我认为这些都不是能令乔丹孤独的原因，他一定想找一样东西，这种东西要能够无限地、不断地生长。这种东西是什么？不知道，更没有找到，——也许这才是能让他真正孤独的原因。从人的生命本身来看，生命是那么强大、那么无穷无尽。如果你能感受到这一点，你就会很快乐了，因为在那样强大的生命前，个人是多么渺小，那些所谓的烦恼又是多么地不足一提。在这样的感知下，你就会愿意接受目前存在的状态。在与个体的人接触时，当他的人性是美好的时候我会很愉快，当他的人性不美好时我当然也会难过。与这样的人交流时，他在我面前只是个存在，当他好的时候，我就放开感受他心灵的美好；如果他不好，我就把心灵的感受关掉，只与他进行信息上的沟通，我就不会感受到被污染。

昨天我去了笔架山公园，我很喜欢这个公园。因为在这个公园里，我越往里走，越感觉到自然在不断地降临在你的面前。那里的树林很茂盛，道路两旁都是很原始的景象。大自然给我什么感觉呢？我用一个字来描述，就是“厚”，生命是那么厚重，在这种“厚”面前，所有凡世的喧嚣、世俗的东西突然间被隔绝得很远。这个环境能让人感觉到被生命的“厚”包裹得那么的紧，完全置身其中，这种感觉很充实，面对这样的厚重，我觉得自己是多么的卑微。我在这个公园里面坐了很长时间，我觉得我愿意生活在老子的时代，做一个天民，不用思考那么多事情。

（研发中心：您所说的这种生命的厚重是很有潜力、很无限、可以充分延伸自己的，如果每个人都努力地延伸自己，世界是不是就会很好了？那时候，我们的需要会是什么？）

是的，这就像我们刚刚懂事的时候，所有的与外界的接触都依靠父母，那时的我们其实什么都不用想，这种感觉可以称得上安全感吧。有的时候人的恐慌与不安全感不是来自于社会，而是来自于生命和哲学，人们不知道什么能让自己心平气和，不知道什么是真正能安身立命的方式。这个“安身立命”太重要了，安了身但如果不能立命，实际上也就不能安身。道德感之类的东西从根本来说都是来自于自己在内心中对生命的思考。

你再看看每一个个体，由于很多个体都没有找到这些能够让他们“安身立命”的东西，你会觉得他们很可怜。外国人看中国人就是这样，中国人没有宗教，他们就觉得中国人很可怜，甚至不能理解没有宗教的生活是种什么样的生活，内心从何处才可以得到安宁和谐。人们如何才能实现面对未来时的充实而不茫然？难道仅仅是依靠职业与工作来实现的吗？（研发中心：有很多中国人过得很“实”啊，他们投入到吃喝玩乐中，比如说整天打麻将，是不是说：不是所有人都需要思考这些的？）不是的，他们在打完麻将即将离开麻将桌的那一刻，仍然逃不掉这种人性的命题。我们每个人都会思考这些的。我曾经问过一个朋友这个问题，他回答说，他打麻将的过程中很愉快，但结束的那一刻他觉得其实很无聊，他说他一定要找更好的事情来做。再比如我们去看电影，在电影结束后散场的时候，不禁会涌上一种惆怅的心绪。但是我认为，一个人其实能够拥有非常强大的动力，这种动力产生的根本原因是人性的东西给他的启迪，无论他是出于孤独的原因去做事，还是出于某种证明的原因去做事，其背后都是与人性和生长有密切的关系。

赵总：

企业有三个系统：价值性活动系统、业务管理系统、职能管理系统。价值性活动系统是直接创造价值的系统，从这里可以延伸出一个工程计划；业务管理系统是对价值性的活动进行直接管理的系统；职能管理系统的存在是因为业务管理本身也需要管理。

每个系统都有个假设，价值活动系统的假设是：资源安排充分、可重复实现、技术化。为了满足这个价值活动系统的假设，就出现了业务管理系统；业务管理系统的假设是效用稳定性，但实际上效用并不稳定，为了保证效用的稳定性，就产生了相应的职能管理。例如，人力资源的效用是不稳定的，就出现了人力资源的管理。还有一个典型例子就是技术质量部，为什么也需要这样一个部门呢？是因为即便是设备、技术本身，也并非总是稳定的，所以也需要管理，所以就用技术质量部来保证安全管理、技术管理等等。

以上三个系统是逐级补充的关系，居于最基础最根本地位的是价值活动系统。所以对于一个企业而言，第一要考虑且要深入考虑的东西就是价值活动系统。这是根本，是整个管理、整个企业体系运行的内容。企业活动价值很小的话，那么再好的企业和管理也因此失去存在的意义。价值活动系统是由战略与经营决定的，战略与经营考虑的是业务问题，企业要做什么事情？怎么做？这个事情是怎么构成的？这就像分解一部机器一样，分散成了零部件。反过来讲，设计整个价值活动体系的过程就像组装机器一样，把具体的业务活动组装起来，它回答的是哪些业务、如何做的问题。再之后才是业务管理系统和职能管理系统。

要强化价值性活动系统，就需要在战略经营上下功夫。其中最核心的是对业务类型等的定位、对各类业务的关键活动的思考，在经营层面对这些关键业务类型与活动进行细化，逐步向三级、四级分解。有了这个系统之后，企业的价值活动会越来越丰富，而且是永无止境的丰富。价值性活动系统既包含客观的成份，也包含主观成份，因此，要强化这个系统，就要有全集合的思考，包括对全样本中小样本选择的思考、对所假设的不同形态的企业需要采用什么方式做什么事情的思考，思考清楚后，再提出要用什么方式做什么事情的要求；然后再把竞争引进来，提出当竞争环境发生变化时我们要变化什么。这是战略思考的内容，也是我们在全样本中不断思考不断优选的过程，更是对企业价值活动体系进行梳理的过程。

其次，业务管理系统和职能管理系统同样要加强。这里的核心就是工作体系。工作体系包含两个部分，一部分是工作内容体系，另一部分是管理体系。工作内容体系其实是对前面价值活动体系的延伸。例如生产性企业的车间管理，具备成熟的培训体系、控制体系与质理管理体系。

好的经营是什么呢？就是短期经营与长期发展的有机统一。今天我们可以做的事情很多，但为什么要专门选择做这件事情呢？是因为它是有助于形成未来图谋的重要一步，这就是经营的可积累性。这也是我们现在的经营体系要重视的，创新固然重要，但是要有很好的创新，就还必须要有很好的工作基础。所以要把内在的那套工作体系尽量丰富，然后比较准确地界定出来，然后部门内部形成一个良好的部门工作内容体系、在部门与部门之间形成经营领域中的良好的领域的经营体系。有了这样的东西，才能真正说我们拥有了一个比较好的经营系统。

经营体系做的是价值活动系统的工作，其中的核心人员及其高层领导考虑的应该是战略经营方面内在的活动，及其竞争战略的思考，而不是具体的创新。刚才提到，工作体系的两部分是工作内容体系和管理体系，这两者都是工作体系的组成。我们现在要做的就是要把内容体系逐渐丰富起来，然后对内容体系进行管理，设立相应的管理机制保证工作内容从简单往丰富的方向发展，这个管理的过程是不可能一步到位的。

提到工作体系中的管理体系，就不得不提到管理中的流程体系。部门内的工作流程和部门间的流程也是要关注的。部门间的协调问题不是某一个部门能解决的问题，一定需要建设一个高层领导与主要部门经理的决策性机制，这也是我们经营战略设计的重点。而且，我们不能把整个发展的智慧只用一个通道束缚了，如果某一个部门做龙头，让它产生连锁的反应，所有的智慧都取决于龙头这一点，发展的整体智慧这就会受到极大的束缚。所以，这也是个双向运行过程，在企业发展的横线上，代表每个环节的每个部门都应该同时有自己纵向的生发过程，这是每个部门自身的发展战略问题，部门一定要有它自己的长期发展计划。

赵总：

我认为企业在组织变革过程中，最关键的地方在于“把变革方案转化为各个主体的内在需要”。我们的组织变革方案有了，但是如何才能把变革从制度的供给变成制度的需求呢？制度供给就像计划经济一样，所有的制度都是上面制定并从上往下贯彻的，西方资本主义国家可以说是制度需求型的，下面需要什么样的制度，上面就提供制度满足你。制度需求型的变革是很容易的，这是因为下面发展需要，上面就会松绑，我们国家的改革开放就是这样的变革，它取得了巨大的成功。那么为什么现在有的制度就不行呢？这是因为有些制度不是下面所需要的，只是制度制定者的需要，所以这样的改革运行起来就会很难。所以在我们的组织变革中，一定要判断变革方案中哪些东西是企业的总体需要，哪些是各个主体的需要。如果双方的需求有偏差，那么就要把这部分偏差的内容转化为各个主体的内在需要，如果太强求的话改革效果也就不会好。这一点我认为很重要。

在组织变革中，企业高层领导需要做的就是：宣传，贯彻、讲解，把变革的意图真正地让所有人知道。在变革之前，要引导大家认识到变革对于企业发展的重要性和必要性。而且，高层还要有改革的坚定的态度。所有变革都是这样，只要你坚定，改革多半是可以成功的；但如果你有一点动摇且被别人窥见到的话，那么这个改革一定会走样的。此外，不屈不挠的意志也是改革中高层必须具备的。要有种破釜沉舟的气概，如果能够做到这点的话，就算改革出现了问题，高层也会采用校正的方式来推进，否则改革就会失败。

中层需要做的相对而言也非常关键，他们更多地是要适应这种变革所带来的全新的经营体系，包括工作体系、思维方式与行为习惯，这是他们要做的最重要的工作。新的方案有了、新的经营体系也有了，那么每个部门要做什么工作？用什么方法来做？这就需要思考与确定。这个过程是变革中最具有实施意义的工作。

基层员工要在心态上做好准备。无论怎样，他们都会受到影响，但这个影响不全是利益方面的，也许有的影响仅仅是习惯上的。例如一些部门的基层员工们，他们的工作环境发生了变化，同事环境也发生变化，环境的变化其实对人的冲击也是蛮大的，人在面对新的工作环境时需要调整心态。但我相信他们的利益方面不会发生太大的变化，但他们自己的文化心理和组织心理会受到冲击，这可能是个比较痛苦的过程。所以，如何正确引导他们是关键。部门领导要有意识地给员工们创造机会，迅速地形成一个良好的部门文化、良好的环境以便帮助他们尽早适应新岗位，这点很重要。还有，工作方式变化后，由于新的流程不能很好、及时地建立起来，员工们可能在工作方面会遇到一些混乱，以前员工在遇到混乱时会去遵循惯例，但现在既没有惯例，新流程也还没有真正建立，这样的话工作出现某些问题是必然的。这也是部门领导要关注的。因为如果领导意识不到某些工作问题是由于整个工作没有完善和建立，仅仅把责任完全归咎到员工的身上，这对员工心理是种很大的伤害。所以基层员工面对变革时，既要有准备，也不要气馁，因为出现的问题是短暂的，一年以后一切规则就会形成，新的工作方法也会建立起来。所以我认为这在前期的宣传、舆论上要有正确的引导。只要在预期上有这种准备，就不会出现很负面的后果。

赵总：

以“旁观者”的观察来看，卡中心与我所接触的企业相比，最明显、突出的优点在于：变革的能力。这个能力反映在什么方面？第一是速度！速度真是快。虽然大部分企业都可以做到“快”，但是没有快到这个程度。我还在做组织选型的设计阶段，卡中心就往下面的环节走了，逼得我不停地向前推进这个项目。这个速度快我认为是很好的一件事情，我以非常敬重的态度来看待卡中心这一优点。一个企业反应速度快不快是非常致命的，如果反应速度快的话，很多东西都在可掌控的范围内，这是一件非常好的事情。

第二点是：卡中心不仅反应速度快，阶段性变革的目标也很明确。这次变革我认为一定能达到预期，在项目诊断分析卡中心历史时，我发现卡中心在各个阶段的变革都能达到预期，这些变革的特征不仅是速度快、变革频繁，而且目标具体、明确。

所以在我的观察中，我认为卡中心的优势在于变革的能力，这一点应该得到长久持续的保持。变革的能力不仅来自于卡中心的领导们在变革能力上的特殊贡献，还来自于我们的员工，我们的员工也是变革能力构成的一个重要因素，他们能够接受变革并快速地适应它。卡中心的上上下下一起构成这种变革的能力，并共同使之成为我们卡中心所具备的很强的优势。

赵总：

我让本次项目组中两位同事对我做出评价。一位说她的头脑里浮现三个词：专业性、真诚、内在要求高；另一位的评价是：理论偏好、性情、不流俗。两者挺有一致性的，我认为在内在意识上，我有这样的追求。我希望我能够是专业性的，我不想用一个很不专业的方式去做专业性的工作，这是我内在的追求。我的性格外在表现是有点严谨，快乐与不快乐对我来说只是一种状态。

（研发中心：您是复旦的管理学博士，十几年一直为企业做管理咨询，让您保持专注的理由是什么？）

让我对咨询保持专注有三个原因：第一是认识，我自己认为管理在中国社会对中国企业的意义很重大。钱学森很强调管理，因为这很重要，对中国企业而言更为重要。我曾经想过，如果让我去选择一种职业，这个职业可以帮助我在人生中能够做一件算得上是伟大的事情，这个职业是什么呢？我认为企业管理咨询也许就是我能够切入的地方，这也是我选择做咨询的原因。我还是会受传统文化的影响，内心中有一些天下情怀的东西。因为如果我不这样的话，我会感觉到没意思；如果我能够这样做的话，我会感觉到无穷的力量，就像自然界的那种“厚”一样。

第二是反馈。我在成功地完成一个企业管理咨询时，我会想到，这项工作取得的良好效果会使这个企业里面的员工增强职业安全感，提高他们在市场上的自我荣誉感。每想到这一点的时候，我就很高兴。我曾经做过一个企业咨询，当时这个企业的员工工资都发不出来，但第二年他们的工资就发得很好。这就是反馈，反馈的加强作用对我而言是很重要的。我做咨询的每一年都被这样的反馈不断强化着，所以我不觉得时间很长。而且每一个接受咨询的企业中的人对我很尊重，我认为这个尊重是对我的价值的尊重，这种感觉很好。

第三点是升华。相对于前面那二点，我更看重的是内心的生命体验。我把人生的意义看作是生命体验的过程。我做咨询的时候会把专业实践变成研究，每年我都会写一些文章，这些文章是我留下的我觉得有价值的东西。更重要的是，我希望从内心的生命体验中得到个人的升华，这种升华就是个人在内在上、在思维上感觉得到发展，这是种“成长”的感觉。一个人如果能够在自己的智慧层面和智力层面感觉到在成长，这才是真正的成长；财富、权势的增加都不是成长，它们与成长一点关系都没有。我所获得的纯精神层面的成长就是我的快乐。一个很好的聚会能否给我带来快乐呢？有可能，但这个快乐与聚会本身一点关系都没有，只与聚会的人有关系，有的人我会很期待，因为我希望的就是人性的、智慧的沟通与交流。

有些企业内部全部是荒芜，这里的荒芜是人性的荒芜，他们没有把人性向你展开，你看到的完全是过于商业化的东西。这样一来，对你而言那个地方就没有什么可留恋的了，那里也只是你工作的一个场所和尽义务的过程，没有多少成长。这些缘分我看得更重。

跟卡中心的人一起合作，让我感到很充沛；我在卡中心调研访谈的那些人员给我的整体感觉也是美好的。卡中心也一定会好。现在所有的问题其实都是小问题，真正大的方面卡中心都是具备的，比如说士气，还有卡中心的员工也都很年轻、也不世故，这些都是卡中心宝贵的财富。只要有更长远的思考和更切实的行动，卡中心的未来一定是美好的。

赵总：

我也很高兴。