一、案例：某企业产业创新发展过程
A公司是一家从事低温工程技术研究和服务的企业。下面从技术、产品和二者关系模式角度，观察该企业从2000年到2015年间产业创新发展的实际情况。
早期：A公司真正靠技术创新驱动产业发展，始于80年代末。当时依靠一项低温工程技术创新成果（表达为“T1-1”），成功开发了第一代低温加注泵产品（P1-1）。最初几年发展很快，但由于优秀科研人员多数转到技术管理和技术支持一类的运营性工作中，以及公司对科研的重视程度不够，技术创新和产品开发工作几乎处于停滞状态。随着90年代后期同类产品的出现，销售业绩开始下滑，到了99年前后，公司面临的经营压力非常巨大。在尝试了多种方法后，公司最终决定继续在创新发展上下功夫。
00年～03年：公司在2000年初重新组建研发部，决定针对某项关键性能升级现有技术和产品。通过人事和经济方面的激励政策，沉淀到业务单位的科研骨干陆续回到部里（A公司的产业创新发展组织模式见下图）。一年后第二代低温工程技术创新成果出现（T1-2），并在当年实现了产品的升级换代（P1-2）。然而，由于新产品的技术性能并没有突出的优势，只是不再落后而已，所以销售情况没有预想的好。经营压力仍然很大，按一位高管的话说，连喘口气的功夫都没有。
（可点击图片查看大图）
03年～06年：经过反复研讨，认为在现有技术上继续投入虽然是必要的，但不能仅靠一个产品，要多元化。按当时的销量计算，研发投入的回收周期至少需要三年以上，而三年后还要继续研发投入，否则又会落后。为此只有扩大该项技术的应用范围，发展新产品。最终确定了一个相关性较强的产品类型——低温运输特种车辆（P2），当时认为，利用自身的创新技术和社会上的其它成熟技术，做出这个产品并不难，而且单值高、市场大。公司为此成立了一个强大的项目组，由总经理亲自负责。04年开发出了第一代产品（P2-1），小批量投放一段时间后，市场反应不温不火。要不要做下去？内部争论很大，加之巨大的财务和经营压力，公司一度陷入十分困惑和艰难状态。
06年～09年：由主要领导带队，分头搞市场调研，与客户沟通车辆问题。发现结果惊人的一致：该种车辆涉及多项关键技术，本公司虽然在其中的一项上创新领先，但主要竞争企业都是在至少两项以上的关键技术上同时推出创新技术产品。最终，A公司决定做下去，但这一次不是增加产品品种，而是在这个产品上增加技术类型。通过内部整合（原来就有这方面技术方向）及外部人才引进，在研发部内组建了一个新的技术组，围绕液压工程技术实施创新。07年，出来一项技术成果，其性能接近在售产品最好水平。07年年中开发出第二代车辆产品。这一次结果很好，销售业绩逐月翻番，未到年底，公司就彻底走出发展低谷，压在身上近十年的生存重担，终于可以卸下了。
09年～12年：特种车辆经营情况很好，生产销售体系急剧膨胀；同时由于最近几年忙于车辆产品的开发，疏于了对加注泵产品的创新升级，该产品市场表现在07年前后开始恶化。为了分别促进两类业务的发展，08年初公司决定进行组织调整，按事业部制模式运行。考虑到两类产品都需要进一步的技术发展，需要更紧密的产研结合，所以两个事业部按全功能组建，分别负责加注泵和车辆的研发、生产和销售，研发部和市场部分拆到两个事业部中（参见上图）。调整当年，两类产品都很快有了再次的技术创新和产品换代。
吸取前十年的发展经验和教训，公司决定未雨绸缪，进一步拓展产品范围、扩展技术创新领域：09年年中，利用液压技术成果开发了第三类产品——特种机器人（P3-1）；同时，为加强机器人产品的技术竞争力，在车辆事业部内组建新的研发小组，对一项电源管理技术实施公关。10年末，形成了第一代电源技术创新成果，并在几个月后与第三代液压技术成果一起开发形成了第二代机器人产品。整体而言，这是公司最好的阶段，经营情况不错，现金流充沛，事业呈蓬勃之势。
12年～15年：08年这次组织调整，虽取得了明显效果，但问题也出来了：由于都是独立的利益主体，同时经济关系没来得及理顺，加注泵事业部不愿将技术成果转化给车辆事业部，导致第三代车辆产品没能同时在低温工程技术上应用到最新创新技术；另外，这期间由于重点放在机器人产品上，已出现的第三代液压技术成果很长时间也未能向车辆产品上运用（涉及一系列产业化和生产技术问题，工作量很大）。实际上，市场上同类优秀产品还继续在多个技术领域上创新，所以使得A公司的车辆产品从09年末开始，销售势头就有所减弱，到11年时问题变得愈发严重。
为解决多项技术和多个产业之间的上述结合问题，该公司在11年末又实施了一次组织变革，形成“一个中心 +
三个事业部”的组织架构：成立技术中心，负责所有产品的技术研发工作；事业部只是业务运营单位，仅负责生产和销售；将特种机器人业务从车辆事业部中独立出来，成立新的事业部——机器人事业部（参见上图）。
然而，这次组织调整之后，更大的管理问题紧接着就出来了，如：技术中心优秀研发人员的收入甚至低于普通销售人员，两类人员的对立情绪很大；技术中心和事业部是一对多的关系，对市场反馈和业务部门提出的要求缺乏理解和响应，技术服务很难满足产业需要；等等。正是由于这种严重缺乏管理配套所产生的问题，导致产研结合问题不仅没解决，而且还进一步恶化，以至于：连续三年，没有技术成果、没有产品升级！
二、产业创新发展体系及其表达
前面讲了A公司15年的创新发展故事，尽管非常扼要，但要完整的把握仍然比较困难，因此，非常需要如下图所示的直观表达。
（可点击图片查看大图）
上图是以A公司产业创新发展为示例的体系图，其基本要素和刻画方法适用于所有技术创新型企业。
产业创新发展体系是企业创新发展的核心业务系统，由6个基本发展要素按照产业创新发展的基本原理结合而成。产业创新发展的模式级要素有三个——技术、产品和二者结合关系，二级细化后有五个具体要素：技术线、技术布局、产品线、业务（商业）模式和（产研）结合键。与传统发展方式相比，速度对创新发展更为重要，所以也将其作为发展要素加以对待——这里称为“时间线”。这6个要素，既是产业创新发展的具体力量和着力点，也是对其体系进行图示化表达的基本要素。
按实践或规划设想的顺序，其它5个要素沿时间线的展开，即可刻画出所选时段内特定企业的产业创新发展体系图（具体表达参见上图）：
1.每条技术线（T1、T2、T3）沿时间展开，反映各项技术的再创新情况（黑点表示各代技术创新成果）；全部技术线沿时间展开，反映多项技术的新增情况。
2.每条产品线（P1、P2、P3）沿时间展开，反映各类产品的升级情况（蓝点表示各代产品）；全部产品线沿时间展开，反映多种产品的新增情况。
3.一项创新技术被应用到哪些产品，或一种产品实际运用了哪些创新技术，即技术与产品的关系，用技术线和产品线之间的连线加以表示（称为“结合键”）。
4.全部技术线之间形成的技术关系，称为“技术布局”。
5.全部产品线之间形成的产品关系，称为“业务（商业）模式”。技术布局和业务模式比较复杂，需另外研究，在体系图中未对其展开。
上图将前面示例中的文字叙述内容完整刻画出来，使A公司15年的产业创新发展过程可以显化为一张并不复杂的图形，一览无余。
体系图不只是用来呈现的，更是为了用于分析和推演，最终帮助发现产业创新发展的改进机会。那么，如何对体系图进行研究？如何从中看出问题和改进机会？
三、发展阶段划分与模式识别
“体系”是“做法”的反映，“模式”是“体系”的概括，通过识别出体系中的产业创新发展模式，可以在发展理论框架的整体参照下更本质、更全局性的认识实践做法。
分析发展模式，首先需要正确划分发展阶段，否则模式分析就会出现严重偏差。以上图为例，若以15年为一个整体发展阶段看，技术和产品都是既有升级又有新增,因此属于“n+-n+”模式。模式反映了创新发展的强度，是企业创新发展水平的重要参数。如果说属于“n+-n+”模式，则该企业在各个阶段都应有很高的创新强度，这显然不符合实际情况——A公司前面的4、5年创新力度并不大，后面对3、4年则根本就没有创新发展可言。（了解产业创新发展模式类型及划分研究，参阅复斯公司《产业创新发展模式——T++与快创新》
一文。）
实际上，如果把企业的全部存在时间作为一个阶段进行观察，则很多技术创新型企业都可能属于“n+-n+”模式，似乎都很高级；但如果以更短的时间间隔看，则情况完全不同。在该示例中，如果将其时段作为5个阶段分别进行观察，则分别呈现为5种不同的模式：1+-1+、1+-n+、n+-1+、n+-n+和1-1，参见下图。前四种模式依次高级化，后一种模式最低级，等等，而这与当时的实践情况则非常吻合。
（可点击图片查看大图）
从图中可看到，尽管第四阶段的发展模式很高级，但第五阶段却在没有任何模式过渡的情况下，陡然降低为最低级的“1-1”模式。这表明，创新发展不能慢，更不能停，高级模式与低级模式不过一墙之隔。无论当前的产业创新发展体系中含有多条技术线和产品线，只要在技术和产品上没有创新成果出现，就意味着在面向未来的发展上处于最低级状态。
顺便强调一下：在发展模式的表达上，“n”不代表多，“1”也不代表少，而是分别代表增加技术线（产品线）和不增加技术线（产品线），因此无论当前有多少条技术线（产品线），如果后面不再增加，就都属于“1-1”或“1+-1+”模式。比起传统发展方式，创新“积累”所形成的市场垄断地位，短时间内可以更高，但持久性更低，一旦有新的技术产品出现，正处于“1-1”发展状态下的企业，都可能受到致命的攻击。
如何确定发展阶段的时间间隔？企业自己说了不算，应根据所在行业的平均创新速度而定。比如，18～24个月是摩尔定律的发展速度，所以相应行业就要以18～24个月或更短的时长为一个发展阶段。否则，创新速度太慢，即使成果出来了，也不再具有商业价值。那些在更长时段内才具有相应发展模式的企业，其创新强度和创新发展水平必然很低，产业必然缺乏技术竞争力。
四、产研结合：发展模式的关键质量因素
结合键代表的是技术与产业的结合——即实践中所说的产研结合问题。在上图中，由于A公司自身的管理原因，导致至少有三处应有的产研结合没有实现（见下图中红色突出标识部分），依次是：07年的T1-4成果没有用到P1升级上；09年的T1-5成果没有用到P2-3升级上；10年的T2-3成果没有用到P2升级上。影响结果很严重，直接导致A公司加注泵和特种车辆产品出现较大经营下滑。
（可点击图片查看大图）
每项技术成果都用到当期的所有产品中，或者说每个产品都用上当前所有创新技术，是产研结合的理想状态。在该标准下，可以同时实现技术成果转化率最大化和产品竞争力最大化。但实践往往离这个标准非常远，在我国企业中，A公司算做得好的，有很多公司几乎都是一条技术线只对一条产品线。应有而未能实现的结合键，如缺失严重，就会导致产业利润不足以弥补研发投入，从而“科研贡献产业，产业反哺科研”的创新发展方式得不到支撑——靠一味的投入，创新发展只会走走停停，似是而非。
产研能否高效结合，涉及两方面问题。
首先，公司所发展的技术类型和产品种类，在客观上是否具有内在的结合需要。——这是个决策问题。很多公司受市场机会驱使，加之缺乏对创新发展规律的认识和远谋，决策时很少注重、甚至考虑这个因素。
第二，企业的组织管理模式能否适应，应有的结合能否实现。——这是个执行问题。A公司仅依靠组织体制的调整，且根本上是依靠行政管理手段解决产研结合问题，随着产业体系日趋复杂，最终不仅不能解决、反而还加重了问题。很多集团公司也多是类似情形，推行板块化管理，结合键只在板块内有。即便像转制科研院所这样的主体，这些年来也一直未能解决子公司和院部技术主体之间的结合问题。有多少结合键在丢失，就意味着有多少潜在的创新发展在损失。（了解具体创新项目
中产研结合的问题与解决思路，参阅复斯公司《产研结合的血脉：五个成熟》一文。）
除结合键外，技术线和产品线的多少、技术线之间是否形成良好的技术布局、产品线之间是否形成良好的业务（商业）模式，都是衡量产业创新发展体系状态与水平的质量因素。在分散发展的体系下，这些工作很容易缺失，因此必须要有一级主体切实的承担起来。在创新发展方式下，集团公司或企业总部不能再像当前这样，以职能性甚至行政性功能为主，必须要有而且要升级和强化业务功能，着重做好三件事：抓（技术）布局、抓（商业）模式、抓（
产研）结合。心中要有模式、有体系、有产业创新发展的“地图”，靠体制、机制和运行制度常态化的抓，不能仅靠领导、靠阵发性的强攻——这只要想一想这些年来很多国家级创新项目和产业联盟之类的做法就是了。
