1.以项目部的考评和分配为基础。在公司项目业绩管理制度（项目管理手册的专册）的规范下，项目部根据公司项目预算和不同项目的管理目标编制针对特定项目的业绩管理计划；依据项目业绩管理计划，在公司对项目部考评和分配基础上，项目部对项目参与人员和部门进行考评和分配；在各项目考评和分配结果的基础上，“汇总”形成项目参与人员和部门的总体考评与分配结果。
2.团队考评是项目部内考评的重要方式。项目管理成功的关键在于激励项目参与主体进行团队式工作，从而实现对以“变化”为主要特点的项目式业务进行有效管理，团队考评是项目部内考评的重要方式；同时，团队考评也是对无法事前设定考核指标的工作内容（如设计优化及项目投标中的特别价值贡献等）进行考评的最有效方式。
3.项目部考评对部门领导的考评与分配影响重大。体现在两方面：首先，项目部对部门参与人员的考评结果，成为公司对部门领导项目类业绩考评的直接依据；其次，部门对项目部的配合工作由项目部考评。这使得项目实际完成情况，对项目部和部门领导的业绩具有同向影响。
4.对项目部和部门领导之间在考评和分配上的权力关系作正确处理。对项目各类直接参与人员的考评和分配分两步实施：第一步，由项目部根据项目业绩管理计划统计考评数据，并计算出各类人员可兑现收入；第二步，人员项目当期收入的剩余比例归部门，由部门领导根据多项目、多人员平衡情况等对人员进行综合分配。项目部和部门在人员分配上的先后次序和权力配置关系，既保证了项目部的中心协调作用，也可以使部门平台生产和管理作用得以充分发挥。
5.项目部考评和分配与公司对人员的考评和分配兑现在时间上是分离的。项目部在项目考评节点出现后即进行考评和分配，但该考评和分配对具体人员而言并非意味着立即兑现，直到公司设定的常规考评和分配时点，才对各主体收入进行汇总计算并实际兑现。
6.以项目部信息为基础的信息体制。传统绩效管理模式下，是以部门绩效信息为基础。但在项目管理模式下，部门的业绩信息和项目部的对应信息可能会有很大差异，部门的计划往往对项目部计划变更并未做出及时调整，所以依据这样的信息来源进行考评，常常出现信息偏差；项目管理模式下，须建立以项目部信息为基础的信息体制。
7.公司完整绩效管理体系是两类模式的融合性设计——岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式。在一个采用项目管理的企业，由于同时还有很多非项目型工作（如一般职能管理工作、生产操作类工作等），因此同时还存在着传统的业绩管理体系的成分。公司整体的业绩管理体系是由两类业绩管理体系共同构成的，是对二者的高度融合性设计。（相关详细研究见《项目基础型业绩管理模式：项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文。）
