团队建设的方法
¾上海复斯管理咨询公司
研究团队管理文献中（Jon
R.Katzenbach，1993、Nicky
Hayes，1947
、Hank
Willianes 1996），“团队建设”都是作为主要内容而被放在特别研究的位置。主要研究途径有四个：
一、角色界定
团队角色是一套深受团队建设者喜爱的一种方法。贝尔宾（Belbin）1981年提出了一组八个重要角色（如下表1-1），在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。表1-1
团队角色：
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角色 |
行动 |
特征 |
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主席 |
阐明目标和目的，帮助分配责任和义务，为群众做总结 |
稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信 |
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左右大局者 |
寻求群体讨论的模式，促成群体达成一致，并作出决策 |
有较高的成就感，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 |
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内线人 |
提出建议和新观点，为行动过程提出新视角 |
个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 |
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监测\评估者 |
分析问题和复杂事件，评估其他人的成就 |
冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智 |
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公司工人 |
把谈话和观念变成实际行动 |
吃苦耐劳，实际，宽容 |
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团队工人 |
为别人提供支持和帮助 |
喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 |
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资源调查者 |
介绍外部信息，与外部人谈判 |
有求知欲，多才多艺，喜欢交际，直言不讳，具有创新精神 |
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实施者 |
强调完成即定程序和目标的必要性，并且完成任务 |
力求完美，坚持不懈，勤劳，注重细节，充满希望 |
贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则，见表1-2
团队建设的原则：
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1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色 |
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2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务 |
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3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度 |
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4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 |
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5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势 |
二、价值观途径
许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此，建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West，M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则，表1-3
团队共识的五个方面：
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明确 |
必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论 |
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鼓动性价值观 |
这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的 |
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力所能及 |
团队共识必须是团队确实能够实现的--确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人更想放弃 |
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共识 |
所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法调和根本冲突 |
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未来潜力 |
团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变、组织在变，工作的性质也在变，需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的情况和新的环境 |
三、任务导向途径
以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。
卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）强调，在表现出色的团队中，这一途径尤显重要。为此他们在现实组织环境中找出了建设高效团队的八条基本原则，见表6-4建设以任务为导向的团队：
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1.
确定事情的轻重缓急，并确定指导方针 |
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2.
按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员 |
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3.
对第一次集会和行动予以特别关注 |
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4.
确立一些明确的行为准则 |
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5.
确定并且把握几次紧急的、以任务为导向的目标 |
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6.
定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验 |
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7.
尽可能多的共度时光 |
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8.
利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量 |
第四种途径是人际关系途径，该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。
评价：
上述四种途径虽各有偏重，如价值观途径强调的是长期团队的培养，任务导向途径则适用于短期团队的培养，但它们的一个共同之处在于均是孤立的对团队建设进行研究，抛开团队环境研究团队建设。团队运行时必然是处在一定的组织（或群集）之中，团队建设不仅仅是团队自身的事情，作为组织间协调的参与者，它还要从组织（或群集）的角度考虑其建设问题，否则，其建设的结果未必适应组织（群集）的需要，从而也就失去其合作的最大价值而失去合作机会，--这同样是团队建设的重大失败。
如何从组织（群集）的角度研究团队建设问题呢？复斯公司总经理赵春明博士的专著《团队管理》在此方面进行了深入、独到的研究。具体内容将在以后的复斯评论中逐渐介绍
。
（相关复斯研究成果《 企业管理》2009年5月“项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评”）
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