当企业面临转型或重大发展时，功能提前培育方能有效拉升业务，但现有业务对既定功能结构的需要又是当期的、现实的。由此导致两难：
如果大规模设置部门、设置岗位、配置人员，为下阶段的发展培育功能，那么往往相对于当前阶段业务需要显得过剩、甚至冗余；而如果基于当前阶段实际业务需要设置部门、设置岗位和配置人员，则功能培育又滞后于企业发展需要、错失时机。
很多情况下功能培育与阶段性需要之间的矛盾都没得到很好解决，经常是设计一个远期的目标组织结构、最多再设计几个过渡性结构了事。而复斯针对该问题有成熟的方法体系，包括：
1、强任务导向的组织设计。该方法可就公司当前所需实现的战略任务或者需要解决的具体经营管理问题，设计出具体的、有利于问题解决的组织结构；而一般组织设计方法，常流于模式化、空泛化，功能性、实效性差。（具体方法介绍参见《一次成功的组织变革：强任务导向组织设计的方法与实例》一文。）
2、在目标组织设计的基础上，根据战略规划，详细规划各战略实施阶段的组织结构，并对该组织结构下的功能类别、各功能比重、人员配置等进行测算与设计。
3、通过功能复合型岗位的设计，实现既满足当前工作需要、没有冗余，又包含下阶段目标功能结构的雏形。
4、随着企业发展的实际需要，不断对相应功能复合型岗位进行分离，通过岗位的细化和人员的专业化，实现对应功能的强化。基于此，需要在组织规划里就做出相关的明确设计。
5、对于近期就可能需要进行专门化配置人员的岗位，可在岗位类别上进行独立设计（纳入到岗位体系中）而在人员配置上进行虚拟配置。关于人员虚拟配置，有一套专门的方法体系，如涉及资格认定、聘任与派驻等。
