工程类企业、科技类企业、大型装备制造类企业等，都是项目式业务特点企业，绩效考评方法也与流程式企业不同。复斯形成了一套专门针对项目式业务特点企业的生产类业绩管理方法，以下是其中部分方法要点（完整要点参见《项目基础型业绩管理模式：项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）：
1.结合项目生产计划，编制项目绩效管理方案。根据具体项目计划，编制规范的“项目绩效管理方案”。其内容包括：项目部内各机构（二级项目组）和人员的具体业绩目标、每个业绩目标的考核主体与权重安排、考核指标计算方法与标准的具体确定、各类考核信息具体收集程序等——它是完成对每个具体项目绩效考核的直接依据，并受企业《项目业绩管理专册》规制。根据具体项目的大小、难易，项目绩效管理方案可繁、可简，但基本要素须齐备。
2.引入三类特色考核指标。为克服传统生产类指标运用到项目绩效考核上的一般缺陷，复斯特别引入三类新指标：引入“总体关联指标”如项目关联设计进度，以加强项目的各分项工作完成者（如设计经理）对项目整体情况的关注程度；引入“生产过程管理指标”如变更响应速度，以改善项目组成员及其所属部门对项目变化及时回应的主动倾向；引入“调解性指标”如某指标超过控制程度则按规定调小整体考核结果，以解决部门和人员对某些业绩指标关注程度不高的问题——从而也减少对“一票否决”类考核指标手段的依赖和副作用。
3.采取“软周期考核”模式。改固定考核时点为各项目考核发生时点，使每个项目及项目的各级计划在对应里程碑时点上都能得到及时考核，以解决在项目生产模式下传统固定考核周期模式导致考核及时性差的普遍缺陷；同时，该模式也使人员所在部门及部门领导的对应业绩结果能够及时形成，并记入其最终考核结果中，进而建立起项目考核与考核环境（对常设部门与人员考核）的直接关联机制。
4.建立基于业务管理权的考评权配置。传统上，缺乏对权力的分解，结果一旦分权就必须将很多权力“打包分权”，考评权表现为只能按行政权配置，从而使公司在分权化后对项目生产中某些需要关注的业绩类型失去控制，最终影响企业的长期生存和发展。对此，复斯针对项目管理的特点，对权力进行了详细的分解，首先是行政权和业务管理权被适当分离，其次对业务管理权又进行了14项之多的分解，从而实现了：组织体制和生产模式即使在分权化模式下，也可将考评权按需要在各层级、各管理主体间进行自由配置，而不是只能配置给相应的行政主体。
5.运用“继起式”考核方法打破常规权重配置基础。脱离行政权的业务管理主体出现后，考核主体就会增多（指按上述要点进行了规范的考评权配置情况下），传统上对几个主体考核同类指标而采用的权重配置方式不再满足需要。通过分析各类考核主体在考核目的、考核要求和考核基础上的细微差异，如同时考核设计人员的部门领导和项目经理在考核目的上就不完全相同，从而运用“继起式”考核方式，通过恰当地划分考核次序达到对考核权行使时空的隔离，进而缓解各考核主体对权重资源的直接争夺，以及权重资源有限性导致的某些主体考核无效性问题。（更多关于考评权依序配置的研究见《经济权配置——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文。）
6.形成基于业务层级的考核过程，构建无等级的信息体制。相比传统上基于行政等级的考核过程如公司考核部门、部门再考核人员，项目生产模式下需要引入并形成基于业务层级的考核过程，如项目经理考核专业组经理、专业组经理再考核项目人员；同时，与此相配套的，必须改造基于部门的业务信息体制，构建起基于项目的无等级的信息体制——项目在业务过程中的各类考核信息，同时横传给所在部门、上传给各级各类管理部门和领导。否则，如果项目真实信息只能封闭在某些部门，公司层级关注的业绩信息永远得不到及时和真实的获取。
7.采取“收入类指标”与“扣罚类指标”分项处理的结果处理方式。不是对每个指标的考核结果进行简单的加权计算，而是根据这些指标的管理特点和结果性质差异分为收入类指标和扣罚类指标。通过指标分类计算、结果分项处理的方式，克服常规方式下结果综合处理在激励约束意图传导上的综合性与模糊性，进而强化激励约束效果，以利于对公司层级关注的业绩类型的考核。
