从粗放发展到高质量发展、再到创新发展，市场营销体系需要优化、扩展、甚至全新构造。完整的市场营销体系由架构、功能定位、经营方式与流程、业绩管理、经营计划与控制五部分构成（如下图）。当下，企业应全面审视、系统优化和深入转型现有营销体系。
1.市场营销架构
市场营销架构是市场营销体系的骨架，它确定了具体营销层级、各层级的主体设置、各营销主体间的管理关系，以及各类经营资源的配置方式。其中，经营资源除包括营销人员和营销管理人员外，对不同企业还会包括其它对经营和竞争影响重要的资源，如售前技术人员、工程预算人员、数据挖掘人员等，也需要纳入到市场营销体系中进行统一思考。
一般而言，市场营销架构的思考与构建应依次经过以下五个步骤，见下图2。这里以一个典型的多类业务企业为例进行说明，单一业务类型企业省去第四步即可。
①根据每类业务的需求特点设计相应的营销架构。不同业务在需求特点上通常都有明显差异，而这些差异使得适合它们的营销方式往往不同。如重点投入、长期跟踪的营销方式更适于重要客户或重大项目如总承包业务，若将其用到一般设计业务上则要么经营效果很差，要么经营成本太高；进一步，各类业务不同的营销方式又常需要不同的市场营销架构来支撑和保障。如（跨多主体或多区域的）系统性业务的营销方式一般需要总部或大区和分公司共同参与，而分公司在营销单体业务时则较少需要大区等的协助，即二者对市场营销架构中的层级要求、所参与主体要求等都不尽相同。因此，进行市场营销架构思考的第一步就是深入分析业务组合中每类业务的需求特点，并据此分别设计各自所需要的基本架构。
②根据每类业务的区域分布设计各自的营销架构。对不同的业务来说，不同的区域分布特点需要不同的市场营销架构来满足。如某企业一类业务的客户对象比较明确且相对集中的分布在国内几个主要区域，具有两个层级的市场营销架构就可基本满足需要；而另一业务的区域分布非常分散且数量众多，受管理幅度限制至少需要三级、甚至四级的市场营销架构才能完全满足其销售和销售管理的需要。
③通过“一次整合”构造出适合每类业务的基本架构。根据每类业务的需求特点和区域分布分别提出的基本架构，可能并不完全一致，如二者在层级安排、主体设置或资源配置等方面都可能存在差别，这就需要进行融合性设计。而体系整合不是简单的层级或主体相加，更不是合并同类项，那样形成的组织无论运行效率还是经营成本可能都是无法接受的。
④通过“二次整合”构造出适合业务组合中全部业务的基本架构。如果说一次整合已非易事，那么由于业务类型不同而导致市场营销体系架构间的差异就更大。根据复斯经验，进行这种二次整合通常来说要艰难得多，这也是多业务类型企业组织设计遇到的普遍难题（相关研究详见《强任务组织设计的方法与实例》一文）。
⑤进行必要修正，完善市场营销架构。前面主要是从整体性和一般性角度进行的思考，因此得到的也只是基本架构，还有很多其它重要因素影响市场营销架构的建立。如根据每类业务在业务组合中的地位、阶段性发展要求和侧重点来进一步修正基本架构；根据一类业务在各地区的市场成熟度差异、企业进入各区域的时间差异、各地区的市场竞争格局差异等来再次调整市场营销架构的主体设置与资源配置等。
2.各主体功能定位与功能培育
各主体的功能定位与功能培育，是在市场营销架构基础上的细化组织设计，该项工作将完成对各类业务的功能分解与分工、对各营销主体的详细功能定位，以及新增功能的培育方式设计。
这一细化设计过程如下图所示：首先，基于单个业务完成的需要对营销功能进行分解与分工，得到各主体（包括部门和人员）针对每个业务的功能定位；再以主体为对象进行功能整合设计，使在基本架构内可以同时完成各类业务；然后，根据各主体功能定位来分析和确定细化的资源配置方案；最后对该方案的效率进行评估，若资源配置效率较低则需重新调整原有的业务最优要求，并重复上述设计过程。
在进行具体设计时，有四个设计要点需要关注：
影响功能分解的一些特别因素。除影响功能分解的常规因素外，还有很多其它特殊因素，比如业务组合定位的战略含义就是其中之一。尽管当前不是主业、但若在下阶段定位为支柱性业务，那么当前工作重点就应该是培育这类业务的营销能力而非简单提升其当期业务量，这样该类业务的市场研究功能、营销人员选聘与培养功能、营销方法改进优化功能等就应该成为进行功能分解时的重点，否则没有什么理由可以相信未来的业务定位会如期实现。
资源配置效率与业务完成有效性间的权衡。在功能定位的设计中，各主体功能的有效实现需要一定的资源保证，但由于同一主体可能在多类业务中具有不同性质的功能、或即便功能的类型和性质相似但具体完成的要求和过程也不同，如对人员能力结构要求不同、现场与后台工作方式不同、繁忙与空闲时段不同等。因此，由满足每项功能实现的需要直接提出的资源配置要求可能一致性程度很差、整体配置效率不高。这样，就需要不断重新调整功能分解与分工方式、改进资源配置效率，但如此调整又是以牺牲业务完成的有效性为前提。因此，企业往往必须在资源配置效率和业务完成有效性间进行反复平衡，以最终设计出最优的营销功能体系。
增加营销体系的整体管理功能，构造和提升企业总部的价值贡献。各类业务在同一平台内运行不仅要有各自所需的功能，还要有整体协调和管理各类业务经营的公共功能如市场规划、品牌建设与推广、经营协调等。很多企业当前这些功能还比较薄弱或比较虚，需要在整合多类业务功能的同时，加入对该部分功能的设计与思考。此外，原有各营销主体是否愿意接受这样的功能调整、是否愿意听从总部指挥而不是分散的各自为政，关键要看总部在该市场营销体系中的功能角色如何——更准确的说，要看总部在市场经营方面对其它经营主体的价值贡献或价值吸附能力有多大。
新增功能的培育方式设计。如果对各主体新增功能缺乏针对性培育方式，则可能出现“功能虽然设置了，但却不能行使”的现象。明确的功能定位是基础，但功能实现能力却不会因被明确就自然形成——更常见的情形是一些功能在明确后才发觉更为缺失。为此如何结合市场营销体系转型或调整过程，设计有关功能的培育方式是非常重要的。但功能培育类工作由于工作投入难以衡量、短期不易见效、责任人不好界定，长期以来都是企业忽视或做得比较差的方面、在营销体系中这个问题就更为突出，因此在市场营销体系中进行功能培育方式设计利用好业务间经营关联尤为关键。
3.各类业务的经营方式与流程
市场营销架构和功能定位刻画了完整的静态市场营销体系，如何使该架构中的资源和主体协调的运行起来，并有效完成此前所设定的各项功能，则首先需要对业务经营方式与流程进行设计和落实。
该项工作具体包括以下两部分内容：
一是，经营方式与流程设计。该项工作目的是设计并刻画企业整体及各类业务的经营开展过程，帮助市场营销体系中每个主体理解各自如何参与其中，并在这些过程中如何运用现有资源实现其对应功能。
因此经营方式与流程设计的主要内容有：企业整体经营方式与基本流程、各类业务的经营方式、各类业务营销的流程与组织过程、各类业务营销的管理方式与管理流程、各项公共营销管理流程（包括市场研究与开发规划流程、品牌建设与公共营销流程、合同与投标管理流程等）。这些方式与流程，是指导和形成具体工作制度、管理制度及操作规程的直接基础。
二是，相应制度与操作规程编制。上述流程提供的仅是从业务经营过程角度对市场营销体系的动态描述，在功能定位基础上初步界定了各主体参与的环节、基本方式和主要工作，但还不是一个可直接落实给各执行主体的操作性设计。所以，在此基础上需要进行制度化，并针对各主体编制具体的操作规程或操作手册等。
其中通常详细的界定了：每个主体（从部门细化到岗位和个人）具体工作内容、各主体间明确的工作关系与各自权责、细化的工作步骤与工作要求、具体的工作手段与工具、工作结果的详细评价标准与处理方法等。
经营方式与流程设计的难点通常不在各项功能的细化与落实上，而是要辨识出其中影响营销工作的管理重点和难点（包括通过组织设计尚难较好解决的管理点），对其在方式和流程安排上给予充分关注和进一步解决。
4.对各主体业绩管理
此前谈到的三部分在市场营销体系中都属于结构与流程方面，是体制性部分，对相关各主体的业绩管理则是其机制部分，它是调动与激发能动主体工作意愿的关键手段。缺乏高效业绩管理的营销组织体系不可能有效运行，事实上市场营销工作对人员的积极性也要求很高，为此几乎所有企业也都是最先在营销环节加强绩效管理，之后才扩展到生产、研发及职能管理等方面。
在规范和完善市场营销体系时，应构建起高绩效导向的业绩管理以提高业绩管理水平和管理效果。对市场营销体系中各主体（包括部门与人员）的业绩管理，主要包括两部分内容：
一是，对各类营销主体的收入分配。该项工作包括：各类营销主体的管理性质定位，是利润中心还是成本费用中心等；收入构成、来源和依据；分配（或支出）构成、去向和依据。以此向各类营销主体明确传递收入分配所内涵的激励约束意图，以起到实际的激励作用。
二是，对各类营销主体的绩效考评。该项工作通常包括业绩类型确定、考评指标设计、考评权重与标准设置、考评频次与过程安排，以及考评结果处理等几方面。
其中，考评指标设计和考评标准确定通常是设计的难点：如一个企业所面对的各地市场发育不均衡、具体到某类产品看市场也不均衡、同一地区市场需求又常有较大波动，这些都为设置既公平、合理又有约束性的业绩标准带来较大困难；再如，企业在各地设立的分公司或大区在成立时间、市场开发程度、资源配备数量与结构、人员数量和能力都不同甚至差异很大，那么当期的经营工作重点自然不同，也就理应有不同的业绩类型和考评指标。
5.经营计划与控制
在市场营销体系的日常运行中，市场营销架构、功能、流程和机制等方面的组织准备将围绕经营计划的形成、落实、执行与控制过程发挥各自作用。规范和完善经营计划与管理工作，包括两个主要环节的工作：
规范计划的编制与落实
针对每类业务，分别编制“年度业务经营计划”。对多业务类型企业来说，在各类业务的市场研究、阶段定位与规划、企业总体经营计划基础上，要针对每类业务编制年度业务经营计划，并作为分解形成各主体年度经营工作计划的直接基础。若缺乏针对每类业务的年度业务经营计划，则会使多业务类型企业的经营计划内容体系不完整，结果导致企业总体经营计划与各主体年度经营工作计划相脱节。
分解业务经营计划，落实形成各主体和主要人员的“年度经营工作计划”。在年度业务经营计划基础上依据事前的功能与职责定位，进行有效的分解并落实成各主体的年度经营工作计划。在这里，可分解性的强弱是影响计划落实程度的一个关键因素，如有些业务计划虽然细致、明确，但从内容到具体要求很难在现有组织框架中找到适合的执行主体，或即便各主体都按分解后的计划认真执行了也没有办法完成业务计划——其实可分解性差是很多业务计划只能停留在总部层面而难以“落地”重要原因；同时，与组织体系相对应，经落实的年度经营工作计划自身也是一个完整的体系，参与完成经营工作的各部门和主要人员通过对各自经营工作计划的有效完成来共同支撑该计划体系的落实。实践中，企业很容易偏重部门主体的经营工作计划而不重视或忽视主要人员的年度经营工作计划，结果导致计划的实际落实不充分、难到位，为后续的计划执行与控制工作设置了严重障碍。
完善计划的执行与控制
提高各类计划的可管理性。要保证落实后的计划能有效完成，不断提高各类计划的可管理性是一个重要途径，根据实践中大多数企业在该方面的一般缺陷，复斯认为下面两项是重点工作：一是，合理设置计划节点。在没有实时反馈与控制的可能或必要时，合理的设置一些可管理的计划节点是有效提高计划受控程度，进而提高计划执行效果的有效方法。很多计划不是由一个人或一个部门独立完成的，若缺乏计划节点或节点设置不合理，不仅不利于监管者及时掌握情况以采取有效策援，也不利于计划执行者本身工作的完成；二是，完备计划要素。使计划的各节点具有管理含义、便于管理，那么就需要具备一些管理要素，除常规的时间要求、执行结果统计整理、汇报与检查程序等，还要包括细化到每个节点的各项工作阶段性结果评价标准、相关主体及责任关系、对应的奖惩规定等。实践中为保证计划要素的完备，企业可以逐步建立相关计划的格式文件与使用制度。
加强计划变更管理。计划的严肃性是计划落实与执行的根本基础，但变更总是难免的。然而如果缺乏有效的变更管理，则就会出现随意变更现象，破化计划的严肃性，导致很多计划起初紧锣密鼓而后却半途荒废。计划变更管理，要求计划执行过程中每个阶段都要进行事前评估和预案准备，并根据公司设定的计划变更程序进行变更，使得计划变更成为计划编制后的不断完善和适应性调整的有效补充。对很多管理基础薄弱的企业来说，当前应首先编制营销计划变更程序、计划变更格式文件和计划变管理制度，然后从一些简单方面入手逐渐加强变更管理，如明确和强化计划变更的责任追溯和业绩关联、增强节点期间的过程监管并明确执行者信息反馈责任、根据变更类型等建立变更分级管理制度，等等。
