设计院在设计业务上普遍没有建立起项目管理式的收入分配和绩效考评模式，仍然是以部门为基础的直线职能制的分配和考评模式，只是在形式上表现为“以项目为对象”的管理而已。这样的薪酬分配和考评方式不能完全适应设计业务的项目特点，对提高设计人员的积极性、提高设计生产效率等不利。
虽然设计院多年来一直在尝试引入项目管理，但成效不大，为什么？复斯认为：常规分配体系不匹配项目部分配体系，是导致当前大多数设计院项目部对设计人员的激励作用不够的根本原因。由人力资源管理部门制定的常规分配体系，构成了项目部分配体系的运行“环境”，当它支持项目部分配体系时，项目部分配体系就能产生应有的激励效果，有利于项目管理的规范运行；否则，就会出现项目部体系虽然规范运行，但却不能产生规范激励效果的情形。
1．薪资结构。指收入项和各收入项在总收入中的比例。当前很多设计院的薪资结构都由三部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴；绩效工资，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的设计院，绩效工资基本上由部门考核发放，项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息；奖金，主要由部门考核发放。这些设计院一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比很小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小。
2.薪资发放方式。指工资发放的时间规定和计算方式。以某设计院的设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即：首先，项目经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报生产管理部；生产管理部在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权；经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业设计处；在生产管理部分配到专业处的工程奖总额基础上，专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业处处长；专业处处长也有10%的调节权，于是在各专业设计经理报上来的分配方案基础上经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。这样，经过多项目综合、又经过两次调整，工程奖实际发放到设计人员手里时，他们早已分不清多少是来自这个项目、多少是来自那个项目。这严重模糊了被分配人员与具体项目的经济联系，从而使参与项目的设计人员认为主要是专业处处长在决定着自己的分配。这样，项目经理和专业设计经理虽然被赋予了对设计人员的分配权，且实际上也在分配过程中行使着，但却不会对设计人员产生相应的激励作用。
3.部门分配权。除项目部有分配权之外，部门领导也会有一定程度的分配权。一般部门领导至少有两部分分配权，一是上面提到的项目分配调节权，一是部门综合奖发放权。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何利用自己的分配权，是强化或补充项目部的分配呢，还是弱化或抵消项目部的分配？由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中部门领导只关注本部门最后的结果，当与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失，严重弱化、甚至抵消了具体项目部对参与人员的激励效果。
4.分配次序。指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。以连续性业务为特征的组织，业务体系和企业的组织体系是完全一致的，或者说通过企业的常规组织体系完成业务，因此，它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系——即院对一级部门分配，然后一级部门对二级部门再分配……以项目式业务为特征的组织如设计院，业务体系是以临时组建的项目部为主体的，和企业的组织体系不一致。因此由业务体系决定的、内含完成业务所必需的激励规律所对应的分配体系，必然和企业组织体系不再一致。由于很多设计院都是在近十几年才逐渐引入项目管理模式，原来的组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没有太多变化，仍然和组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置，导致临时项目部的分配权和分配所实现的效果因此受到严重影响。
5.部门可分配资源总量比。部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是常规分配体系影响项目管理的构成因素之一，也是影响项目部分配效果的方式之一。在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业，项目管理模式中则不能再有这样高的总量比，否则项目部在业务完成过程中的主体地位就无从实现。然而现在很多设计院，部门可分配资源的总量比实际上仍然很高，多数在70%～85%之间。如某设计院中，项目部可分配资源只有和利润等项目指标挂钩的奖金（项目部管理费用虽然较多，但不构成可分配资源），所有项目的奖金占比不到院对员工全部分配的10%。——这意味着，部门可分配资源的总量比平均在90%左右。现在，一些设计院在不同程度的变革分配环境，但基本做法不是直接改变总量比，而只是通过考评变更部门可分配资源总量。部门收入的总量即使变化了，也不会直接体现为项目部对具体人员分配比例的增加，仍然不会改变项目部对项目参与人员的激励效果（进一步详细研究参见《项目基础型业绩管理模式》一文）。
