科研资源（这里主要指人力资源）是否可以随科研成果转化而向后流动？如果不能，则相对于科研资源只能局部化运用，不能集团化运用。
局部化运用主要指科研资源聚集在科研院所内、不向外流动；在这种资源运用模式下，科研人员并不能直接地、充分地享受到科研成果转化所产生的经济效益，由此也一定程度的挫伤了科研人员进行科研成果转化的积极性。
而科研资源的集团化运用，跳脱了科研人员局部化运用造成的组织边界限制，使科研人员随科研成果在集团内的跨部门流动成为可能，从而也使科研人员享受科研成果转化收益更为直接，而且程度更为充分，调动了科研人员进行成果转化的积极性；此外，科研人员集团化运用也使得产业化过程中对科研资源的需要可以得到更大程度的满足，即科研人员在产业化过程中可以提供更为有效的技术支持和营销支持，从而也避免了外聘人员高成本的问题。
科研资源的集团化运用是站在集团角度的资源运用模式，而单独对科研院所来说则会存在内部科研资源流失的风险，这是一个比较现实且重要的问题。要解决这个问题，就要回答科研院所资源再生模式应如何形成？复斯认为，通过改变科研院所的科研资源运作模式，在确保科研资源足够的基础上，使之能够更好地融入更为整体的科研资源集团化运作模式：
保留关键核心资源。即保留各专业方向的领军人物、首席研究员等尖端优秀科研人员。一是因为此类资源为稀缺资源，一旦流失、重获成本较大；二是因为此类资源的核心优势是科学研究，从事产业化工作无疑会造成资源价值的浪费。
内聚主体研究资源。从集团整体科技创新体系的构造上看，工程化的研究资源主要分布在各个产业单位的技术中心，集团及院所科研课题中涉及的工程化工作，应更多由这类主体参与完成。具体做法上，可在集团层面通过更大组织范围的项目管理来实现对该类资源的临时聚集和运用。对应用研究类资源，也可采用这种方式。
外聘高端研究资源。从事基础研究的研究资源，在资源能力等级上较接近于关键核心资源，从事产业化工作对其来说也会造成资源价值的浪费，不过这只是一般情况，对于个别此类资源有参与产业化工作意图的，集团也不宜否定；与此同时，作为辅助和补充方式，可结合具体科研项目需要，外聘个别高端科研人员开展阶段性研发合作——即当前比较热议的开放式创新模式。
要特别提醒的是，这种科研资源集团内流动一定是建立在集团创新体系比较有效搭建的基础上的，否则以往科研院所产业化时遇到的“子公司做不大，总部却成了空壳子”的传统困境就会在集团层面重演（相关案例研究详见《简单增生式发展模式及其缺陷》一文）。
