【摘要】创新发展规划做浅了是老一套，做深了又成了科技发展规划（二级规划）。战略规划的任务和决策事项虽然相同，但不同发展方式所需的分析框架和决策模型不同。传统规划方法不适合创新发展方式，需要扩展和升级。
总观战略文本，很多企业的创新发展规划不外乎：总体思路中融入了创新目标和要求，举措上列出了科技项目和研发计划，保障措施里强调了科技人才和机构建设……虽不乏创新思想和对科技的重视，但整个方案的主体构成和内在机理，仍未摆脱传统发展方式的逻辑、认识与行动惯性。
战略规划的任务和决策事项虽然相同，但不同发展方式所需的分析框架和决策模型不同。传统规划方法不适合创新发展方式，尤其在短技术周期竞争环境下，亟需扩展和升级。
一、技术环境分析：技术竞争力曲线
当前技术创新和商业应用速度加快，不仅不同战略规划期技术环境不同，而且同一战略规划期内各阶段间也普遍存在技术环境重大变化。如果说过去的战略规划是基于“长技术周期”的规划，那么现在的战略规划则必须建立在“短技术周期”基础上。
技术竞争力模型是一种技术环境的深度分析工具，用于满足短技术周期下战略规划的需要。该模型（如下图1），主要通过把产品中某类技术及其替代技术的竞争力按时间顺序刻画出来，从而分析该技术在战略规划期内各阶段的技术发展、竞争状态及阶段间技术环境的变化关系。
技术竞争力，指某项技术商用后在产品竞争中表现出来的相对于其它替代技术的竞争力。实践中，一个产品常含有多类技术，且每类技术又都或早或晚、或长或短的面临来自替代技术的竞争。图中给出的是一产品中某项关键技术的技术竞争力曲线，同时表达了与该技术存在替代关系的前代和后代技术的竞争力曲线。
为便于观察，通常把企业现阶段正在采用或拟采用的技术作为“本技术”——即确定技术环境分析焦点，将发生在其前和其后具有替代关系的技术作为“前技术”和“后技术”，由此共同构成了所要分析的技术环境。在具体分析中，技术竞争力曲线刻画的依据可能是既成事实的数据——如历年市场占有率或销售额，也可能是相应的预测值；当为后者时，需要在战略执行过程中跟踪监控并进行必要调整。
根据技术环境竞争特征差异，在一个完整的技术生命周期中，技术竞争力曲线主要分为五个发展阶段：前1期、前2期、独占期、后1期和后2期。因不同技术发展速度差异、同一技术在各阶段发展速度差异以及其它环境影响因素（如知识产权保护水平、市场化程度等），各阶段实际历时长短不一、甚至可能压缩成一点——即在图中表现为缺少这一阶段。上图所示的只是一种典型情况：三项技术匀速发展且发展速度相等，这种情况下本技术的五个发展阶段表现为历时均等。在技术竞争力模型中，各阶段技术竞争与发展的总体特征是：
独占期，即指在该阶段市场中只有本技术在商用。由于没有前/后技术的商用，本技术就没有来自替代技术的竞争，其技术竞争力达到最大（c2），表现为占据当期全部市场份额。
独占期前，是本技术与前技术并存和相互竞争的阶段。由于本技术的进入，导致前技术对应产品市场竞争力逐渐下降、直至完全退出；反过来讲，也正是因为前技术的存在，本技术进入市场会受到阻碍、甚至顽强抵抗，所以即便排除成熟度因素，也并不能在一开始就表现出很高的竞争力和市场占有率。以前技术和本技术竞争力相等（c1）对应的时点为分界，独占期之前分为两个阶段，其中：前1期，本技术竞争力小于前技术竞争力；前2期，情况发生转变，本技术竞争力实现反超。
独占期后，是本技术与后技术并存和相互竞争阶段。道理相似，后1期本技术开始受到来自后技术的商业竞争，竞争力和市场份额开始下降但仍显著高于采用后技术的同类产品；但到了后2期，本技术则明显势弱、直至出局。
以往产业技术生命周期足够长，远大于企业的一个战略规划期（一般3～5年），即每个战略规划期往往只经历了一个、最多两个技术竞争阶段。所以一般在技术环境分析时，满足的主要是战略期内的产业进入或退出决策需要，而不是为了不同技术竞争阶段发展思路和策略制定需要。因此传统战略规划方法中，技术环境分析（如PEST分析）只需做到产业定位层面，用不到技术竞争力模型及其在此基础上的分析与决策。
【补充认识】两类不同的战略规划模式：长技术周期模式与短技术周期模式
当前，战略发展环境发生重大变化，典型特征是：在越来越多的产业中技术生命周期显著短于企业中长期战略规划周期。技术创新及其产业应用步伐加快，导致技术生命周期逐渐缩短；当快到一定程度时，技术生命周期就短于战略规划周期——此时即标志着进入到了一个不同以往的战略新阶段，企业发展的基本逻辑和战略规划的基本模式都随之发生根本性改变。
以前的技术发展环境，技术生命周期长于战略规划周期，由此形成起来的是长技术周期规划模式：通过战略分析确定规划期内的产业技术方向和基本技术选型，然后在设定的技术类型下进行具体的发展规划；现在技术生命周期短于战略规划周期，规划期内存在持续性的技术更替，产业采用或拟采用的技术常面临前/后代技术共存的竞争压力，因此必须采用短技术周期规划模式，将规划期内的技术变化及其竞争结构变化作为关键因素加以考察和运用。
短技术周期规划模式下，无论发展目标确定、发展阶段划分、业务体系调整，还是发展策略选择、配套变革安排，均建立在技术竞争分析及其动态变化基础上；同样，科技发展规划、产业发展规划等主要二级专项规划，也都是多技术竞争背景和影响下的推演结果。与之相较，现有技术环境分析方法是长技术周期规划模式下的产物，已无法满足企业当前的短技术周期战略规划需要。（适应短技术周期的研发模式相关研究见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文。）
二、市场竞争分析：非类竞争结构
从企业采用的技术类型和发展方式两个维度看，同一产品市场中存在着六类不同的竞争主体（见表1）。
创新发展方式，指通过技术创新和以技术为核心的产品创新实现企业发展的方式；以其它方式如购买技术、引进产品生产线、市场拓展、收购兼并、品牌经营、资本运作等实现的企业发展，统称为运营发展方式。
过去企业面临的竞争主要是同类企业间竞争——“同类竞争”，即同类产品、同代技术和相同发展方式企业之间的竞争。所形成的营销方法和竞争理论（以菲利浦•科特勒的《市场营销》和迈克尔•波特的《竞争战略》、《竞争优势》为代表），根本上也是同类竞争的产物。
过去，虽然同类产品市场中普遍存在着非类竞争主体——既有技术类型差异所致的非类又有发展方式不同形成的非类，但非类主体之间的竞争即“非类竞争”却并不普遍，因为：在过去慢创新环境下，不同代技术的企业很少会遇到，更多的是同代技术企业间的竞争；且由于运发企业主要是上一代技术的承接者，创发企业在进入新一代技术产品时也往往会寻求主动退出上代技术产品，所以同代技术产品竞争中主要是同一发展方式企业间的竞争——创发企业与创发企业竞争、运发企业与运发企业竞争。
然而，一旦技术创新速度快到一定程度，这六类主体就会被压缩在一个时空中，相互间竞争就会发生、甚至变得非常激烈。而且创新速度越快，非类竞争就越成为市场上的主要竞争类型——这正是上世纪90年代以来逐渐形成的技术环境和竞争结构。于是处在这样的竞争环境中，任何企业都会面临十类竞争者：其中波特的五力模型中界定了传统的五类竞争者——同类竞争者、潜在进入者、替代品企业、供应商、客户，以及表1中列示了其它五类竞争者（去除本企业当前所属类型）。
不同的技术竞争力曲线，对应不同的市场竞争格局。以图1的技术竞争力曲线为例，企业在各阶段面对的非类竞争结构如图2所示。
前1期：该阶段是前技术运发企业占主导地位的市场，主要存在三类竞争主体——前技术运发企业（B1）、前技术创发企业（A1）和本技术创发企业（A2）。由于B1竞争力最强，因此占有该阶段最多市场份额和收益；A1竞争力最小，并逐渐退出市场竞争；A2竞争力处于上升期，且比A1更有优势，其增加的市场份额和收益主要来自A1的释放。从竞争激烈程度和竞争主动性看，由强到弱依次为：B1的同类竞争、B1与A1的非类竞争、A2与B1的非类竞争。
前2期：该阶段是本技术创发企业占主导地位的市场，也存在三类竞争主体——A2、B1和B2。A2竞争力最强，因此占有该阶段最多市场份额和收益；B2的竞争力最小，但正在不断增强。该阶段主要是A2和B2共同瓜分B1的市场，其竞争程度依次为：A2与B1的非类竞争、A2的同类竞争、B2与A2的非类竞争。
独占期：是本技术的两类发展方式企业共同占据市场的阶段，因此只有两类主体（A2和B2）。随着本技术应用的逐步成熟、代际产品的技术创新跨度变小，运发方式竞争优势日益增加，直至与创发方式旗鼓相当、平分秋色。其竞争程度依次为：B2与A2的非类竞争、A2的同类竞争、B2的同类竞争。
后1期：该阶段是本技术运发企业占主导地位的市场，存在三类竞争主体——B2、A2和A3。B2的竞争力最强，A2的竞争力最小，A3开始出现并表现出较强的竞争力。其竞争程度依次为：B2的同类竞争、B2与A2的非类竞争、A3与B2的非类竞争。
后2期：该阶段是后技术创发企业占主导地位的市场，存在三类竞争主体——A3、B2和B3。A3的竞争力最强，B3进入市场并表现出一定的竞争力。其竞争程度依次为：A3与B2的非类竞争、A3的同类竞争、B3与A3的非类竞争。
当技术竞争力曲线发生变化时，上述各阶段的竞争格局也会随之变化，既可能是竞争力强弱程度的改变，也可能是竞争主体构成的改变（非类竞争战略规划方法研究见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文）。
三、发展方式选择：发展方式效力曲线
在不同技术发展阶段，不仅市场竞争结构不同，产业发展所采用的发展方式也应不同。业务类型、资源基础、执行力和运营管理水平相似的两个企业，由于采用不同发展方式，结果实际取得的经营和发展效果会表现出显著的差异。这是因为不同发展方式的适用条件不同，或者说在同一行业竞争环境下，不同发展方式对企业发展所产生的效力不同。
发展效力，是用以衡量不同发展方式对企业实际发展效果贡献差异的指标，指既定资源基础、运营和管理水平下，一类发展方式所产生的发展效果。比较不同发展方式的发展效力时，在运营管理水平不变等假设下，可直接用发展效果（如收入、市场份额等）予以衡量。不同发展方式的发展效力是如何随环境变化而变化？该如何分析？又当如何选择？
创新发展方式效力曲线
不同的技术竞争力曲线，以及对应的不同市场竞争格局，决定创新发展方式效力呈现不同变化形态。下面仍以图1的技术竞争力曲线为例，说明创新发展方式效力变化的基本规律（如图3）。
在原点所代表的时刻之前，本技术还处于基础研究和应用技术开发阶段，尚未投入商用。因此相对于前技术的现实市场，竞争力表现为0，实施该技术创新对企业发展无当期实际贡献——即发展效力为0。
前1期创发效力：该阶段本技术开始商用，且随着技术的持续创新和不断成熟，相对于前技术的竞争力不断提高，本技术产品的销售占比加大，前技术的市场份额从高点逐渐下降，直至二者平分秋色。这一阶段，本技术创发企业通过技术创新方式所实现的发展效果显著，收益越来越大。
前2期创发效力：随着技术继续创新，本技术竞争力大于前技术，直至使其完全退出市场。该阶段由于前技术释放出巨大市场空间，本技术成熟度也达到较高水平，更多企业被吸引进来——但新加入企业能采用的只有运发方式，如购买技术。因此该阶段市场竞争更加复杂，不仅有两类技术及相应主体之间的竞争，还有本技术中两类不同发展方式及相应主体之间的竞争。通过更低价格、更强大的规模扩张与实施能力，本技术运发企业开始形成对创发企业的竞争压力。但该阶段竞争主要还是本技术创发企业的同类竞争，因此创新发展效力仍继续上升并达至高点（d1）。
独占期创发效力：该阶段市场中的竞争仅是本技术的非类竞争和同类竞争——两类发展方式企业间竞争、各自发展方式内企业间竞争。本技术运发企业此时已成为创发企业最主要竞争对手。由于本技术已很成熟，单位时间内再创新所能实现的竞争优势显著下降，导致创发方式的贡献趋于下降（即边际贡献降低），同时运发方式竞争力上升并最终占有更高的市场份额。
后1期创发效力：新一代技术开始商用，市场竞争再次变得复杂。虽然本技术创发企业仍坚持创新，但随着更先进技术的出现，本技术竞争力开始遭受到强大的下降压力。由于同时受到更强的运发企业竞争，本技术创新发展效力进一步下降——直至达到零收益、甚至负收益。
后1期是创新发展方式零收益点的最迟出现区间。在本技术竞争力曲线的前高点（高点开始出现时）与后交点（同后技术竞争力曲线交点）之间，创发方式都有可能步入零收益状态，所以后1期也是本技术创发企业最晚退出区间。
后2期创发效力：受本技术运发方式和后技术创发方式共同挤压，本技术创发方式完全失去市场竞争力，继续在本技术上创新投入带来的只能是越来越大的负收益，实际创发效力将始终小于0。
运营发展方式效力曲线
不同的技术竞争力曲线对应的运营发展方式效力曲线也是不同的。仍以图1的技术竞争力曲线为例，说明运营发展发方式发展效力变化的基本规律（如图4）。
前1期运发效力：该阶段本技术竞争力低于前技术竞争力，本技术运发企业自然竞争不过前技术企业（包括创发企业和运发企业）；同时该阶段本技术处于快速创新期，企业通过运发方式所实现的技术进步和竞争优势，很快就会被本技术创发企业用更高、更成熟的技术性能产品所抵消。由于既竞争不过前技术企业，也竞争不过本技术创发企业，本技术运发方式在该阶段的发展效力为负。
前2期运发效力：本技术竞争力开始大于前技术竞争力，且本技术的产品性能已达到较高水平——再创新实现的性能提升对运发方式优势的抵消作用显著下降，因此运发企业在该阶段开始陆续进入，并瓜分前技术所释放的市场，运营发展效力转正。
前2期是运营发展方式零收益点（转正）的最早出现区间。运发方式的零收益点，可能出现在前交点（与前技术竞争力曲线交点）和本技术竞争力曲线后高点（高点最后结束时）之间，而在此之前运发方式收益均为负——属无效发展方式。因此，前2期也是本技术运发企业的最早进入区间。
独占期运发效力：因本技术已发展到很高水平，再创新所能带来的竞争优势进一步下降，运发企业优势越来越大、并最终超过本技术创发企业，这期间运营发展效力持续上升。
后1期运发效力：本技术创发优势丧失殆尽，后技术竞争力还较低，市场越来越多的被本技术运发企业获取，运营发展效力在该阶段内达到最大值（d1）。
后2期运发效力：后技术竞争力超过本技术，本技术运发企业竞争不过后技术创发企业，市场越来越多的被后者争夺过去，本技术运营发展效力下降、直至为零。
综上，无论是创发方式还是运发方式，都不可能再一用到底，发展方式安排已成为企业在技术周期创新环境下应对非类竞争市场格局的重要战略手段。
对于一般技术创新型企业，战略规划的重点应更多放在两种方式的组合运用上。在自身具有相对优势阶段，用好、用足创发方式——因为图中创新发展方式效力曲线代表的是行业水平，而很多创新型企业还在其下；在技术进步和创新能力形成上，除自主创新外，还要更多、更好的搭配使用运发方式；在充分尊重运发方式发展效力变化规律的基础上，重视运发方式对企业生存和高质量发展的现实作用。
对于优秀技术创新型企业，在预测未来技术周期变化情况基础上，可更多通过改变技术周期方式（如加快创新节奏、并行多条核心技术线等）影响各阶段竞争结构，从而争取建立更持久、更显著的竞争优势，以阻击技术跟随者和运发企业。
对我国多数企业来说，虽然还在形成创新发展方式的路上，但认识创新发展方式与运营发展方式在新的技术竞争环境下的变化规律仍是基础，这样才能更好的“看懂”技术竞争市场、更恰当的运用两类发展方式——这无论对创新发展还是高质量发展，都至关重要。
【补充认识】“发展方式安排”应成为重要规划事项
从对企业发展实际作用角度看，发展方式指主要发展手段的类型及其形成方式。发展方式考虑的主要是两方面内容：一是确定发展手段组合，二是选择发展手段形成方式。简单讲，就是在众多发展手段中选择哪些作为战略期内主要发展手段？并确定该发展手段如何形成？
企业发展手段众多，如进入新行业、投资扩张、运用更有效营销手段、增加产品线长度与宽度、品质提升和成本控制、业务细分与业务组合优化、业务模式升级等等。但总体上，可将其分为技术手段和非技术手段两类；相应的，发展手段形成方式也可分为两大类：自主创新和外部引进。由此，发展方式可在一级层面上分为四类（见表2）。
A（技术创新发展方式）是技术创新型企业采取的基本发展方式，也是我国企业转变发展方式所要达致的目标；B（技术承接发展方式）是当前我国大多数高端工业企业的主流发展方式，虽然也主要依靠技术手段促进发展，如技术产品升级、生产设备升级等，但都是通过购买或引进方式，即承接国外企业技术转移实现的，自身仍缺少研发和创新能力；C（商业模式创新发展方式，含运营和管理方法创新等）是这些年互联网企业和新经济企业采取较多的方式，如互联网金融、共享单车等；D（商业模式承接发展方式）是我国一般企业实现发展的普遍方式，以非技术手段为主且主要是通过学习和模仿别人，如仿效别人做互联网营销、上ERP、导入六西格玛等。
一个企业可以在不同时期采用不同发展方式，也可能同时采用不同发展方式——我国大型企业集团这种情况比较普遍：在多数现有产业上采用B或C方式，在少数新兴技术行业或战略性业务领域采用A方式。虽然无论在哪个业务领域中采取何种发展方式，企业都需要同时运用好技术和非技术手段，可一旦明确了发展方式，多种发展手段之间的战略地位和相互关系就被确定了。如技术创新发展方式（A）虽然也要用到非技术手段，但它们只是为配称前者需要而使用（相关研究见《面向创新的运营》一文）。
现有战略规划中，发展目标定位常含有对发展方式的决策，如某企业定位为“科技创新型产业集团”，事实上就内含了对发展方式的安排——即选择了A方式；同样，产业定位中也会含有发展方式安排：没技术创新能力的企业一般不会进入新技术产业，而有技术创新能力的企业则不会进入或留在处于技术成熟阶段后期的产业等。尽管如此，在传统战略规划中“发展方式安排”并不是独立的规划事项。
当所处行业的技术生命周期显著长于企业规划周期时，传统战略的“发展方式安排”是可行的——规划期内由于技术发展阶段不变，无需二次安排或再决策，这也是80、90年代以前传统战略规划方法行之有效的原因之一。但当前，行业中不仅每代技术的生命周期大大缩短，甚至同一时期还面临多类替代技术的竞争，产业技术环境不断发生重大变化，为此必须在战略规划期内，对产业发展阶段和有效方式做出进一步细分、研判和再安排——“发展方式安排”应成为重要规划事项。
