分散经营体制解决市场活力问题，长期看没有解决经营质量提升问题。“分散体制”体现在划小业务单位、每个业务单位都是独立的市场经营主体。优点是：分散的经营体制提高了经营积极性、解决了市场经营活力问题；同时，由于多数设计项目普遍较小且数量很多，它也较好的解决了多项目生产组织的复杂性问题。这种低水平的解决方式——主要是通过组织体制变革但管理手段运用很少，由于既解决市场问题又兼容了生产组织，在设计院中十分普遍。
用分散体制解决的市场问题，解决的实质仅仅是市场营销问题，因此短期看是延误、而长期看是破坏业务竞争力建设工作。从设计业务角度看当前这样下去是没前途的，它解决问题的方式是低层次的解决方式。从经营层面看，高水平的市场问题需要解决在前端，是靠业务优势的建立来解决市场问题，而不是直接、甚至是全部依靠营销环节来解决市场问题。比如，加强在某些专业设计领域的技术优势，或者在一些重大项目上的业绩。
同样，分散体制下的生产，是“作坊式”生产，排除人员积极性这一正面因素外，均是不利于提高生产效率和生产管理水平的因素。不是说做了很多、很多项目，自身的生产管理水平就自然上去了，就以为很高了，这里面还有生产组织自身的内在产能属性问题（相关探讨详见《建专业所，还是搞综合院？——设计院如何走出组织模式困惑》一文）。
提高设计业务的战略发展能力，需要“一个方式、三个手段”
提高设计业务的战略发展能力，毫无疑问要把简单的市场工作提升到经营层面去思考。一是业务竞争力建设问题，可能包括技术跟踪、研发、甚至宣传；二是重大项目、带有营销战略意义的经营性工作开展问题；三是生产上对这类项目要突破简单分散体制来组织完成。具体讲：
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从经营层面去思考市场问题，不仅仅考虑营销问题，更多的是要考虑整体业务的竞争力建设；
-从经营层面去思考市场问题，就还要考虑营销战略。对一些重点的项目、战略性项目或者对设计院项目层次有提升作用的项目，要有一个整体的力量：一个所如果不干，那么院要集合相关力量向这方面提升——去组织、去推动、去完成、去细心谋划；因为这些所只能是常规经营，会不会下降它们无力管，向上提升它们更是无心管。否则，如果一个院没有这种向上的推动力，那么想升级、想上层次是没可能的；
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从经营层次思考，还包括生产。当这类项目如果拿下来，也绝对不是简单的采用分散体制去完成，而是集合整个所的优秀力量来完成，且很大程度上会超越一个所的组织体制。
这样，设计院才有转变的可能、发展的可能——于内是能力的增长，于外是竞争力的提高。而现在这种状态是，不用它感觉不行，用它长期下去副作用很大。这也是设计院如何转变发展方式的三个手段（业务建设方式、市场工作组织和生产工作组织），其具体过程肯定不是一下子打散现有体制，而是完善性、过程化的。最后，这三个手段落实为业务的组织体系和管理体系（相关探讨详见《设计院发展三论：战略、经营与管理》一文）。
如果要向总承包等业务发展，则更需要克服分散体制问题
一谈到总承包业务，就具有业务模式升级的含义了——升级是发展的发展。设计业务要发展尚且需要做上述工作，设计院要业务模式升级则更需要做这些工作。
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总承包项目更需要院层面整体的经营力量发挥，否则即便拿下了也是随机的、低层次的、别人不愿意做的。其实即便这种情况，现在也越来越不具备条件了，已具有总承包业务开展能力和相关业绩的设计院越来越多、大型工程公司的总包竞争优势也越来越明显。
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这类项目容易获得吗，没有在某个领域一定程度的技术优势，在这个专业上搞以设计为龙头的总承包业务长期看是没有竞争优势的。很多设计院开展总承包业务非常早，上世纪80、90年代就陆续开展过，但一直做得不大不小。因此，更需要技术、更需要业务建设。
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总承包生产不像简单的设计生产，涉及多方面工作，更需要组织化生产能力。
当前，很多设计院的总承包业务还是在原来分散体制下完成的，对未来没有意义——没有积累、没有提升、稳不住。零的突破固然很难，但这一步相对于实现向上一层次的突破还是容易的（相关案例和研究详见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包》一文）。
集成是新组织体系和新管理体系的重要特征。改变的方式是集成，不是集中而是集成，像计划经济似的集中是低层次的集成。集成一定是多个系统的、功能合理配置方式下的最大化。一定要说是不是向集中走了，那么这种集成是在保持分散的活力基础上一定是向集中走了一点，重点在于发挥顶层组织功能——可以完成更复杂项目、更难项目、更高质量的完成。具体看，组织体制一定是针对特定企业的特定业务发展思路和业务经营思路而设计的，这才是组织体制的灵魂和意义。
