该文发表于2009年6月22日 《建筑时报》

建专业所，还是搞综合院？

——设计院如何走出组织模式困惑

¾ 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

    内容摘要：专业所模式和综合院模式是设计院所现行的两种基本组织模式。专业所组织模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合院组织模式的优缺点与专业所组织模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。实际能够完成的产量最终是由“产能”和“管能”中的最低者决定的，设计院所在两种组织模式间面临选择的困境。

从目前来看，专业所模式和综合院模式是设计院所现行的两种基本组织模式。本质上，专业所模式是直线职能制组织结构在设计院所的具体表现，综合院模式是事业部制组织结构在设计院所的具体表现。那设计院究竟该选择哪种模式呢？

一、两种模式各有利弊

从资源的配置方式角度说明两种组织模式的差异，将更有助于对这两种组织模式的理解。在专业所模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所（或专业处），管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所（或专业处）按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合院模式下，各专业生产资源按各业务类型的需要，分别分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务类型的需要大量配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院所业务管理能力（包括经营能力和生产管理能力）较高。因此，对于一个既定的设计院所而言，专业所组织模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合院组织模式的优缺点与专业所组织模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。（相关复斯研究成果《 科技日报》2005年3月24日“设计类院所亟待突破战略发展和产能放大两大难题”）

二、“产能”与“管能”之惑

“产能”上限与“管能”上限成反比例变化，是造成现阶段设计院组织模式困惑的根本原因。对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能力和生产管理能力（下面分别简称“产能”和“管能”）。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院所的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业所模式下（直线职能制在设计院所的组织体现），专业生产资源按专业集中配置在各个专业所（或专业处），易于发挥专业生产资源的规模经济，各专业的生产能力达到最大化；但采用专业所模式，生产管理权力主要集中在院级职能部门，由院级职能部门统一负责对所有项目进行生产计划、组织落实、专业协调和监督检查。这种管理方式所蕴涵的生产管理能力在业务单一、规模较小的情况下是能够满足业务发展要求的，但随着业务的多元化以及生产规模的扩张，这种生产管理能力“较低的上限”就显露无遗，即使专业生产能力再高，但实际能够完成的生产量却受到“管能”这块“短板”的制约。

在综合院模式下（事业部制在设计院所的组织体现），院级管理权力部分下放给各个二级综合分院，由分院负责某类业务的生产计划与监督管理。这种纵向的管理分权提高了整个院的生产管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用综合院模式，生产资源按照业务类型配置到各个二级综合院，专业生产规模被破坏，相比专业所模式专业生产能力下降了。此时，“产能”却成了限制实际生产完成量的“短板”。这两种模式中，“管能上限”和“产能上限”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化。

三、超矩阵结构让“鱼”与“熊掌”兼得

正是这种“产能上限”和“管能上限”相互矛盾的变化，导致无论是采用专用所模式还是采用综合院模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”。面对这种困惑，一些设计院也作过其它尝试，但收效甚微。如实践中有些设计院所将专业所模式与综合院模式相结合，构造出混合模式——即有些业务类型按专业所模式运行，有些业务类型按综合院模式运行。该模式对那些业务发展明显不均衡、有好有坏的设计院所还有一定改进作用，但对于业务普遍发展较好的设计院所来说，该模式不仅没能很好的解决问题，反而增加了院级生产管理的复杂性。