1．产业战略与科技战略对接——专项科研计划的提议
产业从自身定位、业务模式等方面把自己的产品和服务定位在某种状态，而这种定位的实现如果能够提出强烈的科技需求——即形成科技缺口，那么在一定程度上意味着，将自己的产业在战略发展上向前推进了一个技术距离；如果不需要，可能还是原来同类发展的方式，如收购兼并几个生产型企业就基本不需要科研。
因此，“在战略上有没有产生科技需求”，是判断产业发展规划是否是向创新型企业转型有效规划的衡量指标之一。否则，都是资金需求、人员需求，而没有很多科技发展需求，必然不是转型发展下的企业战略特征（相关研究详见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。
2．产业科技需求与科技专项计划对接——专项科研计划的确定
集团和相关产业是否提出与战略相匹配的、作为战略实现条件的科技需求，并且将这些科技需求作为专项计划管理起来，进一步与集团科研体系、所属科研院所对接起来……
科研计划与产业需求计划对接，产业战略才能最后确定（即双螺旋中的一个连接键），双方也由此形成一种契约关系。双方通过科技需求的专项计划，产业对科研过程进行管理，科研以此作为对产业进行服务的依据；同时，这些科技需求对产业方面领导也有业绩指标上的体现（相关研究详见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。
3．产业科技需求过程管理与科技服务过程对接——专项科研计划的执行
不同的科研项目类型对应的契约类型会不同，集团可能有多类科研项目的契约，由此也有多个科技项目组织类型与之对应。
如按照科研资源组织范围区分，大型项目、涉及多主体或涉及外部主体的项目，可能由集团科技中心（中央研究院或科技管理部）等一级主体组织和落实；中型项目、涉及少部分主体，由主课题组所在科研单位负责组织和落实；而小型项目，可由独立科研主体或二级企业的技术中心独立组织和管理。
再如，按照科研阶段区分，基础类项目由科研单位独立或联合执行；应用类项目由科研单位和企业技术中心联合执行；工程化、产业化类项目可由科研单位技术支持下，技术中心和产业执行（相关研究详见《集团内科研院所改革：几个重要问题的专业认识与思路》一文）。
4．集团的科技组织体系是多类科研项目组织体系的整体运行平台
不同契约关系需要不同的组织体系和管理机制保障，集团科技组织体系的核心任务是在较低组织运行成本和较高运行效率要求下，满足多类科研项目运行的组织平台——相应管理平台也有类似特征。
因此动态看，该平台不单纯是集中模式，也不简单是分散模式。不同科研项目组织类型和融合方式，是进一步探讨科技组织体系的细化工作（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。
