在市场经营主体和集团创新平台间寻求平衡与互动，既是集团当下对所属科研院所改革的基本诉求，也是科研院所重大改革方案能否在集团层面获得通过的评判基础。集团创新和高质量发展视角下的科研院所改革，不同于纯院所自身改革，在范围、重点和方向上都有差异。
- 总体变革方案应思考与回答什么？
- 战略规划的研究重点是什么？
-
如何正确思考和回答：科研院所是一类市场主体吗？
- 成果转化的边界如何确定？
- 可否采用科研资源集团化运用模式？
1.总体变革方案应思考与回答什么？
集团及所属科研院所在总体变革方案中，应重点思考和设定“内部界面”——集团总部与科研院所、集团内其它产业公司与科研院所、集团内各类科研院所之间的业务关系、组织关系和管理关系。
科研院所“独立经营、自主发展”与将科研院所整合为集团内整体科技创新体系的一个组成部分，是大型国企集团对下属科研院所进行变革的两种极端方案。极端方案下的内部界面好确定：前者中的科研院所属完全市场主体，所以只需考虑外部界面——即与市场的关系；后者中的科研院所属完全内部主体，仅需考虑内部界面。
然而，完全独立发展往往只适合重组初期，目的主要是稳定队伍，但这种浅重组根本实现不了集团并入科研院所的初衷——切实提高产业竞争力、形成集团创新发展能力；而那些长期作为集团内部事业单位的科研院所，提供科技服务的传统方式早已不适应集团发展需要、甚至地位都遭到质疑。因此，现在真正适合大型国企集团的方案大多位于这“中间处”。
如此，“内部界面”的确定就困难了，因为本质上这是集团和科研院所内、外部界面的整体求解过程：在集团外部界面既定情况下，平衡科研院所内部界面和外部界面——若外部界面调低点（作为业务单位和市场主体的性质少一点），内部界面就要调高点（作为内部事业单位的特性多一点）；可一旦外部界面降低，集团对科研院所的经济责任、院所自身发展压力与活力等问题就变得突出。如何做到在工作要求上调高内部界面同时，在经济责任上不降低外部界面？这是集团在制订科研院所总体改革方案时追求的效果。
总体变革方案的根本任务，就是要框架性的找出并回答这一“中间处”的界面方案。即对集团内科研院所的单位性质、经营和组织管理做出整体设计，包括各科研院所的价值贡献形态（对集团的价值贡献类型及各类型价值的实现方式）、业务形态、架构形态、管理形态（集团对院所的管理模式和院所自身的管理模式）的研究与设计。也就是要在整体上回答诸如：适合拥有多院所集团的科研体制和组织模式（分还是合）；各院所主体类型定位、组织架构与体系；科研院所产业化边界；科研院所与集团属下其它类型企业如何结合等一系列重要问题。
这些问题是否得到明确而有效的回答，既是检验总体变革方案优劣的尺度，更是摆脱当前科研院所在集团内找不好位置、集团感到科研院所使不上劲儿、其它产业单位认为科研院所指望不上等创新发展困境的重要契机。
2.战略规划的研究重点是什么？
无论是因隶属关系变化而进行的企业重组，还是为适应集团战略发展需要而进行的内部重组，科研院所当前所要应对的变化和战略规划任务都是一样的。
科研院所的战略空间、业务模式和盈利模式将发生变化，须在规划上重点回应。重组后，科研院所从服务“行业”这样一个市场，转变为服务“集团”和“行业”这样两个市场（一个内部市场、一个外部市场），或者从更多服务行业市场转变为更多服务集团市场。但总之，其战略类型发生了变化：从之前的“独立战略主体”转变为“有限独立战略主体”，战略地位和战略空间都发生很大变化。因此在制订战略规划时，首要任务是把战略空间刻画清楚，尤其是要把在集团内部市场的战略机会界定清楚；进而确定出既符合集团需要的战略定位，又有利院所发展的业务模式和盈利模式。
对“平台”的工作内涵、运行方式和实现机制进行战略设计。当定位为更多服务集团科技创新和产业发展时，实际上意味着院所的身份、角色发生转化：从市场一般“个体”，向集团成员公共需要的“平台”转化。但不同于以往作为“行业平台”，现在是企业主体的“集团平台”——这样的平台如何运作？如何构造？
如某大型研究院并入一资源类国企集团后，在保持市场主体和业务单位性质的前提下，被集团定位为“三个平台”：国家级矿产资源科技创新平台、集团资源类业务科技服务平台、集团高新科技产业发展平台。按一般理解，如果是平台就得由集团投入，如果是企业就不能强调对内服务责任，那么这二者间的矛盾该怎么解？切入点就在于如何理解、建设和运用这三个平台，做好了，平台就是一类富含市场价值的商业模式。
无论集团把科研院所定位为什么样的平台，一个还是两个、三个，都是集团以科技为核心创新发展背景下的产物，关键问题是要搞清楚各平台的工作内涵、价值形态、业务形式和实现方式。“平台”是集团和科研院所之间的结合部（也是结合机制），既是集团高效发挥科研院所价值的方式，也是院所有效开拓或服务集团内部市场的基本形式和实际载体。科研院所应该抓住战略规划契机，借助如何建设各平台的思考与规划，把集团内关于各平台的相关“认识”建成共识，把集团中各主体之间的相互“格局”（业务关系、价值地位）确定下来，把集团关乎科研院所的相关“政策”（制度环境）落实掉。这些，都对重组进入集团或战略重组后院所的长期发展，意义重大（集团基于科研院所进行创新中心构造的研究见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文
）。
3.如何正确思考和回答：科研院所是一类市场主体吗？
科研院所的主体性质定位，直接关乎着其自身与集团的价值关联、业务关联、发展关联，也在理论上根本性的确立了自身的特殊业务模式和盈利模式。
从业务性质上分，中国市场上的企业有四种类型：T类、O类、A类和B类。T类主体指技术创业型企业，如美国硅谷中的许多小型企业；O类主体指业务模式、资源基础和组织形态仍然与转制早期相近的科研院所；B类主体指以技术成熟的业务大规模生产经营为主的企业，如一般工业企业；A类主体指在个别或多个专业领域，具有新业务不断生发能力、产品技术升级能力、业务模式连续提升能力和大规模产业运营能力，实际处于产业链高端的企业。
科研院所转制前是“O类主体”；转制后未并入集团的，很多向“A类主体”转型。重组后的院所（服务集团创新发展战略、作为集团创新体系核心组成）是哪种主体类型？首先，不能回到“O类主体”状态，这样对集团不是最佳选择，对该院所更是不利；同样，也不可能是完整意义上的“A类主体”，因为这样将把其在集团内的特殊价值贡献剔除掉了，集团不会认同，对自身也意味着一种机会损失——有效利用集团内部市场的机会损失了。
重组后的科研院所，主体性质在整体上应属于“超A类主体”。含义是：它的业务模式只是常规“A类主体”的前半段，而不是完整和全部。就产业而言，对于和集团同构的产业，不是常规认识上的限制或砍掉，而是要做“升级版”，待集团内其它主体能够承接后随即进行内部转移，通过股权经营、产权经营等方式实现收益，然后再进入新的升级版产业发展循环；对于和集团不同构的产业，科研院所可以像一般“A类主体”一样，走完全部业务过程。简单说，对于服务外部市场的独立部分，院所就是“A类主体”；对于服务集团内部市场的独立部分，院所就是“超A类主体”；对于同时服务于两个市场的交叉部分，视发展阶段、集团和院所的战略需要等情况，在“A类主体”和“超A类主体”中选择确定。
把科研院所重组后的“主体性质”问题解决了，院所与集团间价值关系的内在实现模式也就在理论上确定了，发展规划工作的视野就会得到极大的开阔，同时也才可能是双赢的规划、为集团内各方所接受的规划（科研院所战略规划方法详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文
）。
4.成果转化的边界如何确定？
实践中存在两种极端的边界：一种是最小边界——科研院所仅承担应用研究（A）和工程化（B）功能，小规模经营（C）和大规模经营（D）功能由集团内产业单位实现；一种是最大边界，A、B、C、D全部由科研院所承担。
定位为以基础研究为主的中央研究院或技术中心，可以将产业化功能定在最小边界；定位为一般业务单位的科研院所，可以将产业化功能定在最大边界；集团内其它科研院所应将产业化功能定位在C附近——小规模经营功能由科研院所实现，即主要由科研院所负责证明科研成果的市场化应用是成熟的、产品是有竞争力的，在此基础上再由集团将其转化到产业平台上实现产业级放大。
但集团中产业主体和科研院所结合的具体边界，会因科研成果本身的特性差异和其它影响因素的差异而有所不同，要考虑一个动态的、连续变化的运用问题。应根据不同项目、不同阶段和商用特点进行动态确定，也就是说，有必要将科研成果转化的边界管理问题交由相应管理部门作常态管理、建立相关管理标准与程序。
当然无论采用哪种边界模式，都不是简单的边界确定问题，需要同时处理好实际运行体系和机制设计问题，如：
产业化决策中的选择机制问题。产业化时，常需要对诸多产品方向做出选择，应由谁来选择？是集团公司、科研院所，还是外部专家？外部专家能给出评价维度和方法指导，但评价标准和评估值往往还是需要企业自己来做。因此最终要由资本投入者决策，而其关键在于选择机制的构造。总体原则是：在消除市场中人为和管理因素条件下，根据市场表现结果进行选择。其实，小规模经营阶段的目的就是构造一个显现机制，在人为和管理因素消除后它的表现就反映了技术竞争力、产品的市场需求程度，结果好的就可以通过大规模经营阶段进行产业化放大，结果不好的就可以舍弃，或做出重大调整后再加以尝试（更详细探讨见《科研院所建成果转化平台“十问十答”》一文）。
激励机制问题。科研院所中工作类型多样、管理差异大，形成平衡、相融的激励机制天然上存在很大难度。首先存在三类不同的科研工作：基础研究、应用研究和工程化，这三类科研项目的管理目标不同——分别为创新、技术应用、经济效益。对此管理上很难兼顾，常常是“一类指标管三类项目”，且由于往后走更明确、效益更好，导致创新问题在当前科研院所中非常突出，甚至很多自主立项的创新性课题都没人申请（详细研究见《科研院所创新发展实践：科研模式改革困境与出路》一文）。再加上产业化工作，就更加重了管理差异和激励难度——它与三类科研工作在管理性质和管理目标上差异更大。由于这些激励问题长期存在，致使科研人员和业务部门领导不愿意将产品和技术从手中转移出去，产业化也迟迟得不到推进（详细研究见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。类似的很多科研院所内部管理难题，今后也都将是集团构造科技创新体系时要面对的。
5.可否采用科研资源集团化运用模式？
科研资源的社会化运用，包括科研硬件资源共享和科研人员流动，一直在国家层面推进着。科研资源集团化运用更有理由、有条件推行，尤其是科研人力资源。科研人员集团化运用，不仅有利于科技创新，更有利于科技成果产业化和产业创新发展：科研人员可以在产业化过程中提供更为有效的技术支持和营销支持。
站在集团和产业化角度，科研资源的集团化运用是正确方向，但仅从对科研院所和科研工作自身来说，则存在内部科研资源流失和不足的风险——只有同时解决好了这个问题，科研资源集团化运用才行得通。
复斯认为，作为前提，必须改革和完善科研院所的科研资源运作模式，只有科研资源得到保证了，院所才愿意、也才能融入更为整体的科研资源集团化运作模式。具体讲：
保留关键核心资源。即保留各专业方向的领军人物、首席研究员等尖端优秀科研人员。一是因为此类资源为稀缺资源，一旦流失、重获成本很高；二是因为此类资源的核心优势是科学研究，从事产业化工作无疑会造成资源价值的浪费。
内聚主体研究资源。从集团整体科技创新体系的构造上看，工程化的研究资源主要分布在各产业单位的技术中心，集团及院所科研课题中涉及的工程化工作，应更多由这类主体参与完成。具体做法上，可在集团层面通过更大组织范围的项目管理来实现对该类资源的临时聚集和运用——科研院所可以在其中分担相当部分的科研项目管理功能。同样，对应用研究类资源，根据项目情况也可采用这种方式。
外聘高端研究资源。从事基础研究的研究资源，在资源能力等级上较接近于关键核心资源，从事产业化工作对其来说也会造成资源浪费，不过这只是一般情况，对于个别此类资源有参与产业化工作意愿的，集团也不宜否定；与此同时，作为辅助和补充方式，可结合具体科研项目需要，外聘少数高端科研人员开展阶段性研发合作——即当前热议的开放式创新模式。
要特别提醒的是，科研资源集团内流动一定要建立在集团创新体系比较有效搭建的基础上，否则以往科研院所产业化时遇到的“子公司做不大，总部却成了空壳子”的传统困境就会在集团中央研究院、技术中心层面重现（相关研究详见《简单增生式发展模式及其缺陷》一文）。
