设计院以人力资源为主，激励问题一直很受关注，但院领导们考虑激励时很多都有背后深层原因，当下更是如此：除当期经营生产外，设计院未来发展空间怎么打开，包括规模怎么上去、竞争层次怎么上去、市场地位如何提高……这属于战略层次的思考。
况且，激励在新阶段下须更注重系统性、功用性和过程性（详细探讨见《思考人员激励的三个维度》一文），即在激励之前要首先明确：现有业务如何发展、竞争力如何提高、新业务如何生发？否则激励上做了很多工作、下了很大功夫，但最多不过是生产完成得不错而已，没有成长、没有发展——这种情况在以前或许可以，现在显然不行了。然而如果有了这些，激励就能不仅作用在当前经营生产上，还可作用在企业战略发展上。
从理论上讲，企业创新发展有两个主要动力：技术创新与产业化发展，业务模式升级与企业转型发展。以前，制造企业主要沿着技术创新与产业化发展方向走，设计院等工程类企业沿着业务模式升级（如发展总包业务）方向走。但其实二者不是选择问题，而是结合问题。现在很多发展到一定程度的制造企业已经在积极思考和实施业务模式升级工作；同时，很多设计院因长期忽视技术进步、技术消化吸收再创新、技术集成，到了必须同步关注技术进步和创新的时候了——源自科研院所发展设计业务和总包业务的技术竞争压力，正在加剧这一进程。
复斯专家认为：当前阶段，对大部分设计院而言，还仅仅考虑业务模式升级已经不行（窗口期已丧失），因为除其它设计院外，各类主体如制造企业、大型施工企业、转制科研院所等都已经进入总包市场。设计院只有具备特殊技术专长（如某设计院在矿山工程、冶金化工方面有创新技术，从而创造出一类新的工程技术项目），才能在获取总包业务上具备优势。
业务模式升级虽然是一个路径，但升级业务模式本身缺乏自我动力，技术进步是业务模式升级的支撑和动力。因为不是想升级就能升级的，还需要有竞争力的工程技术。最典型的是那些主要依靠集团给总包业务取得发展的设计院，这么多年实践下来，仍不具备实际面对市场竞争力的发展能力，一断奶就没有发展后劲。
当前，设计院的技术进步体系处于缺失状态。在很多设计院，设计所/室/部事实上都是业务单位，技术进步体系理论上讲是“混合”在业务体系中的，组织形式上是“二合一”的，有要求但监督、约束不严，没人关注、更没人做相应工作——人们愿多画图、多拿钱，不愿做这些技术研究或建设工作。
建设技术进步体系，首先要相对独立、适度分离：针对当前技术进步体系只是名义上存在的现状，技术进步组织体系、技术进步管理体系要相对独立的设计。虽然不需要完全独立，但在设计上必须有独立的思考和完整设计，不能因为形式融合就完全缺乏这方面的工作体系思考和设计——检验标准是：作为独立设计对象，最后应该能与业务体系画出边界。
然后，才是与设计等业务体系的整合性设计：分别思考和设计后再整合性设计，以保障运行顺畅、激励约束平衡。并确保这方面工作作为激励指向之一，它也是完善当前设计院激励的一个重点：使技术进步体系能成为一个体系而且能够运转起来，有人做、愿意做。
将技术进步与业务发展结合起来，是理想也是要求。复斯专家认为，尤其要避免走传统科研院所成果转化困境的老路：技术进步要有来自工程实践的推动和要求，而不是脱离这些独立做基础科研类研究，那还不是大部分设计院当前技术进步的重点和主要方式；同时，技术进步成果要在工程实践中检验、应用，增强工程项目承接的技术竞争力，甚至设备化、装备化。这项工作不会立竿见影，但经过长期努力一定会有效果，且一旦效果有所显现时，其它设计院看到了再去追赶就不是短时间能赶得上的。
对设计院来说，当前亟需找到一些务实的、有一定条件的切入点开展技术进步工作，并进一步在组织、机制等方面进行落实。其它职能管理工作思考，也都应围绕着这两方面建设、及二者结合的形成来进行设计和完善。若如此，职能部门的工作要求变了、工作组合变了、工作方式也变了，自然考核就可以、也应该变了：业绩类型、业绩目标都不同了——这样，困扰很多设计院的对职能部门和人员考评分配问题，也有了解决基础和方向。
