良好的发展模式是避免产业化发展误区的关键
在自上而下的变革背景下，基层军工科研单位的传统发展环境日趋狭窄。因不同时期对军工科研生产能力的需求不均衡，长期保有高需求期水平的专有军工体系成本过高。而军民结合、寓军于民被认为是更好的解决办法，既有利于国民经济，也符合军方长期利益——全部工业体系皆可军用且成本很低。随着我国民用工业体系的发展，这个进程正在加快。典型的自上而下变革反映在国家军工采购思路和办法的变化上，军工科研单位在这一进程中的直接感受是费用越来越低、竞争逐渐加剧，传统发展环境日趋狭窄。
产业化发展，是主动应变的理性之路。企业化发展（依靠竞争性服务能力、按照市场化方式运营），以及向国民经济领域延伸关联服务范围，是军工单位应对军工体系变革的必然选择。而作为科研院所，企业化发展的做法除具有很多共性方面之外，产业化发展是其中最具有整体带动意义的院级层面的战略性工作。军工科研院所进行科研产业一体化发展，是国家军民结合体系的微观对应。
良好的发展模式是避免产业化发展误区的关键。创新型企业的资源和能力构成是“强科研+强产业”。当前，我国一些生产型工业集团公司通过构造科研创新体系，在原来“强产业”基础上构造“强科研”，以向创新型企业转型；与此同时，很多科研院所通过产业化发展，在原“强科研”基础上构造“强产业”，是从另一个路径向创新型企业转型——因此长期看，产业化发展是军工院所向创新型企业转型的战略主线，也符合国家的变革取向。
但在军民结合体系未实际形成之前，可能会在过程中面临这样的矛盾：长期看上级主体必须鼓励科研院所产业化发展，但产业化发展过程中又可能影响到军工任务。该矛盾反映在各类上级管理主体的行为上，在不同情境下他们就会做出不一致、甚至相反的强调。——很多军工科研院所因此对产业化政策产生困惑、行动犹豫（详细探讨见《军民融合：寻求军工科研院所体制改革的突破逻辑》一文）。
实际上这只是“产业化发展模式”问题，是方式问题，不是方向问题。在军民结合体系未实际形成并发挥功能之前，作为军工科研院所，研究院产业化发展的目的不可能经济优先，而应该将产业化发展看成是形成强大军工科研和军工生产能力的方式——通过科研能力和产业化能力的相互强化实现更加强大的军工服务能力。如果因产业化影响了科研，则有悖于向创新型企业发展的目标；如果因产业化影响了军工任务，则有悖于产业化发展的阶段性目的。
从世界范围看，“强科研+强产业”的创新型企业很多，它们的存在早已证明科研和产业化发展并非是天然矛盾。只是在转型过程中，科研院所必须处理好产业化发展的模式问题，否则很容易陷入产业化发展的“陷阱”——产业公司小、散、乱，发展缓慢；科研人员受干扰严重，发展基础遭侵蚀。
以组织模式为主要承载，系统解决产业化发展模式问题
组织模式是发展模式的主体和关键成分。产业化发展模式含多种管理成分：从认识层面讲，发展模式是由发展理念、基本思路和框架性做法等内容要素组成的范式；从管理层面讲，发展模式是由业务模式、组织模式和管理模式组成的有机体系。复斯专家认为，只有转化为管理层面的发展模式，认识层面的发展模式才能得到体现和固化，也才具有行动的方案意义。
组织模式的技术要点是功能分解与功能配置：组织模式即功能分解模式和功能配置模式。产业化发展所需的功能（一级功能、二级功能及其体系）有哪些？对这些功能如何进一步详细分解？相关主体如何设置？细分的功能单元如何在各主体中配置？以及：配置后的功能体系如何衔接和运行（流程），如何保障该功能体系的衔接和运行（机制），——此二者通常体现在业务模式和管理模式中。
科研院所产业化发展有两种基本组织模式：一种是研究室主导模式，另一种是院主导模式。前者又有两种具体表现形式：“研究室内混合发展模式”和“研究室主导下子公司模式”（研究室下成立子公司）；院主导模式具体表现为“院管子公司模式”（关于各种模式的详细探讨见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文）。
研究室主导模式有利于科研产业的一体化发展，解决产业自身的科技进步和研发提升问题，但不易平衡科研和产业关系，要么影响科研、要么影响产业（发展缓慢）。且在过程中，院会逐渐面临战略困境和管理困境，如：各研究室产业渐多之后，必然会产生经济问题、质量问题和影响军品研制任务问题；为解决这类管控问题，研究室必然要求增加编制、建立机构、膨胀组织规模；院若不同意则不能解决管控问题，若同意则各研究室就会随着“建制”而“转型”（从研究机构向产业公司转变），进而“转性”（研究室的科研性质被改变）。而院主导模式优缺点则与之相反，最困难的是科研和产业的循环工作，最大的问题是产业发展后劲问题。
寻求突破的组织逻辑。如某军工研究院当前正处于多模式混存和竞争赛选状态：上述两种基本模式在该院都存在，且各种表现也基本都有，但在管理上没有统一的组织模式框架，也没有将某一模式确定为主导模式，使得各种组织模式目前处于一种自然竞争的状态。依靠模式竞争优选产业化发展的组织模式，是进化理论在管理上的运用。若在更大的社会范围内、从更长的历史时期看，有可能是有效方法，但对于具体企业和具体发展阶段而言则会付出很大成本。
在缺乏院顶层规制下，各利益主体只会根据各自的利益选择产业化发展的组织模式，因此时间一长必然是有多少种不同的利益主体就可能有多少种不同的组织模式——这种情况下的组织模式都没能克服利益主体的自身局限。也正是因为有各利益主体的干扰因素存在（与自然进化有所不同），能够整合各主体利益差异、实现全过程协同的目标组织模式，很难在竞争中自然出现。
因此，在各种组织模式都有所尝试的今天，军工科研院所应站在顶层系统的高度，创新定制出一套整合组织模式，为产业化发展铺设起良性轨道。
构建产业化发展的整合组织模式
军工科研院所常面临产业化方向较多，院主导模式、研究室主导模式或者二者的简单混合，很难适合发展需要。从具体解决思路上看，复斯专家认为：
科研与产业的结合方式：发挥研究室的主体作用。科研与产业的结合方式，是产业化发展模式需重点解决的议题。研究室主导模式是在研究室及其主导的组织范围内，通过自我管理的方式使二者一体化结合；院主导模式是在院范围内，通过组织管理的方式实现二者一体化结合。从科研与产业结合方式的角度看，研究室主导模式属于科研-产业“一体化发展模式”，院主导模式属于科研-产业“两阶段发展模式”——通过院的管理中介实现二者连接。
但一体化发展不等于一体化组织（在一个行政主体内配置全部功能和资源），一体化组织只是解决一体化发展的一种低级组织模式。一体化发展的核心在于通过构造利益机制，并以自我管理的方式发挥研究室的主动性。从科研院所产业化发展的广泛实践看，研究室主导模式下的一体化组织模式并不是理想做法。很多军工院所的产业方向都比较多、产业阶段上多数处于技术快速进步期，应主要采用科研-产业一体化发展模式，但不能以研究室主导下的一体化组织模式为主模式。
以功能的“纵向分解”为基本组织逻辑。两阶段模式的组织逻辑是“横向”功能分解——产业化早期的所有功能全部配置在研究室，以后阶段的所有功能全部配置在院管子公司。通过一体化组织实现的一体化发展模式则不对功能做分解，而是完全配置在研究室——当然，若在研究室下成立子公司，就又会遇到如何在研究室和其子公司间进行功能配置的老问题。很多军工科研院所未来的产业组织模式，应以功能的“纵向分解”为基本组织逻辑——研究室、产业主体、产业基地和院本部等各主体按照自身的价值定位，在产业化全过程中的不同环节都可能有所参与，在每个环节上各主体以同心圆的方式发挥作用。在纵向分解的组织逻辑下，可以做到一体化发展但并非一体化组织。
以基本形态为主模式，以补充形态为副模式。很多时候，科研院所内现有各种组织模式都有其合理性，当前的发展问题不是组织模式的取舍问题，而是组织模式的整合问题。具体讲：
1.整合后的产业组织模式应有主模式。按“纵向分解”组织逻辑形成的基本组织形态是主模式，院自身的特征和发展的阶段性是主模式存在的根据；
2.“纵向分解”组织逻辑下在形成主模式的同时，还会形成副模式。副模式是指，因产业化项目及其所处阶段的差异，在某些连续的产业环节上，可能出现几乎所有功能都阶段性的集中在一类主体上的组织形态。这种组织形态是基本组织形态的连续变化物，是主模式的有益补充。副模式也是“纵向分解”组织逻辑的产物，与“横向分解”组织逻辑形成的组织模式，只是在表现结果上部分相同而已。
3.主模式和副模式融合并存（统一），而非自然混存；相互之间因时因事相互转化（连续）。
总之，整合组织模式是将各种适应不同阶段和特殊情况的组织模式整合在统一、连续、有机的组织框架内。该组织框架的内在逻辑是：价值结构与功能关系；特殊价值贡献与主体角色的合理界定（关于产业化进一步探讨详见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。
