现在不仅产业化工艺模式有问题，而且改革思路也有问题：很多科研院所不去首先改革制约产业化发展的内在工艺思路，却仍然仅在组织和管理上下功夫。体制机制要转型，但工艺转型是前提；没有好的工艺、不是基于好工艺实现为根本目的的组织管理变革，都是徒劳。
二级科研单位开展的产业化业务，做不大、转不出；多年培育并被寄予厚望的产业公司，业务下滑、甚至腰斩。重新培育新项目？孵化工作很难做，推不动；深化体制机制改革？组织结构年年调，年年没效果……
更严重的是，在日益严峻的产业发展态势面前，很多院所不仅在产业化发展模式的困境中越陷越深，没有思路，而且人员负面情绪和氛围问题严重：失败情绪弥漫——认为能想的都想了，该做的都做了，现在是老模式不能走，新模式又找不到；怀疑心理严重——情况熟悉、高知富集、经验丰富，自己既无解，怎有能解人？新模式不是找不到，而是根本就没有；否定心态滋生——认为转制院所就是计划经济产物，市场经济里没有生存空间，尤其军工院所，甚至认为军工体制下发展民品产业，本身就是个伪命题。
产业化发展的实践本质发生变化，是导致当前科研院所陷入上述实践困境的根本原因。只有将产业化发展问题置于创新发展方式下重新思考，在“工艺思路”上进行根本性突破，才能破解困境，开创崭新局面。
一、产业化发展模式改革：当前做法与三类困局
产业公司是科研院所产业量级突破的核心载体，无论之前各院所的产业化发展模式有何不同，走通产业公司模式是共同夙愿。产业公司是产业化矛盾问题归集和改革思路见底的最后主体，走到现在，科研院所不得不回过头来重新思考产业体系的整体安排，针对产业公司问题或汲取其经验教训，在前向环节、在院所层面谋求可长期有效的建设性行动。从产业公司的功能性质角度看，当前多数科研院所采用的产业化发展模式可概括为两种基本类型：产业运营公司模式和产业创新公司模式。如今诸多改革手段，也主要是围绕这两类基本模式的改进而展开。
产业运营公司模式及其改革类型
该模式下，技术开发、产品研发和产业早期培育功能，由院所内二级科研单位承担，具备一定成熟度和规模之后再交由（现有或新设的）产业公司规模化运营。该模式下，院所的产业化发展体系是“大体系”——包括院所和产业公司，且彼此间存在业务发展关系。参见图1-A。
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实际运行时，院所与产业公司间却存在严重的工艺阻塞（产研结合问题）：一方面，很难有成熟的产业化项目满足转阶段条件；另一方面，产业公司的现有产品常因得不到院所内科研资源的支持而技术停滞、直至落后。
目前针对该模式的改进做法主要有两类：一是在院所本部加强运营功能，如建立院市场委员会和市场部，打包销售、集成营销等，以及建立小规模生产管理平台，以促进小规模业务的规范发展（参见图1-B）；二是在院所本部加强研发功能，如梳理技术成果，确立重点产业化项目，加强产业化项目管理等（参见图1-C）。
产业创新公司模式及其改革类型
该模式下，产业公司作为完整发展主体，研发和规模化运营等功能都由产业公司独立承担，院所内二级科研单位不承担产业化任务——基本没有此类指标压力。该模式下，院所的产业化发展体系是“小体系”——只在产业公司范围内开展。在寄望产业公司上市的院所、及军工科研任务近年再次大幅度增加的院所中，采用这种模式的比较多。参见图2-D。
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实际运行时，很多产业公司技术资源和研发能力疏于建设、十分薄弱，稍强些的，内部产研结合又梗阻明显——虽略轻于产业运营公司模式下跨行政主体的结合，但并未实质性解决。如今，已上市的，在国企改革的大背景下很多被上级集团拿走，没拿走的，想继续在股市融资也越来越难；而没上市的，情况同样很糟，技术和产品长期缺乏有效升级，业务及商业模式严重老化。
目前针对该模式的改进做法也主要有两类：一是在院所内新建技术中心、工程中心之类部门，专门从事产业化项目研发，或者对口支持现有产业公司（参见图2-E）；二是院所重新强调二级科研单位的产业发展作用，要求它们开发、培育新产品/民品，加大新产品孵化和经营生产力度，并希望能有成熟的项目拿出去——放到现有或新的产业公司，并以新的理念和体制机制加以全新开展（参见图2-F）。
模式困境：三种状态与三类困局
实践中，一些院所同时使用着上述多种甚至全部改革手段，但很多年过去了，仍没解决产业化中的一些关键问题。加上之前尝试过的各种模式，如仅由二级科研单位分散开展模式、以二级科研单位为基础的事业部模式、在二级科研单位下成立三级子公司模式等，可以说，能够想到、认为或有些作用的组织调整都尝试过，但成效寥寥。产业化发展模式到底怎么搞，深感实难再有思路。
眼下，一方面产业化发展任务重，实际问题十分紧迫，亟需解决；一方面在产业化发展模式的改革上又再无思路。——这就是所谓产业化发展的“模式困境”。面对模式困境，不同院所有着不同的处境和解释，但都最终进入更难改革的死胡同。具体而言，呈现出三种状态与三类困局：
归罪课题制，想改不敢改。对于手上没有技术成果可供进一步产业化的院所，虽然建立了产业发展基金、技术中心等，但科研人员仍然不愿承担自立课题或在产业化项目上投入精力，而是更愿做纵向课题、军工项目。对此，科研院所认为，要想改变这种现状只有改变课题制模式（或现行研发模式）。可又担心产业一时做不起来而科研业务又受到影响，出现严重经济问题（军工院所担心影响军工科研任务），于是陷入两难境地。
归罪执行力，想压不能压。对于有些技术成果但还没成熟的院所，虽然筛选了一批重点产业化项目，但后续研发进展非常缓慢。管理层认为主要是项目管理和实施力度不够，于是增加这方面的业绩指标和考核力度，并加强高层督导。结果导致二级科研单位不仅没积极推项目，反而积极退项目——申请去掉，因为背不动这么多业绩指标，且理由都是技术性的；而由于他们又都是技术专家和具体执行者，去不去掉？两难。
归罪体制机制，想变不易变。对于已有比较成熟产品的院所，认为主要是孵化问题：在二级科研单位内孵化，太慢；拿出来单独成立公司孵化，又没人愿出来——只要看看现有产业公司的发展状态还有谁想出去？最终，将原因归结到科研院所的现行体制、甚至怨到环境上——军工体制。但无论是科研院所自身体制还是环境体制，一时又变不了……
二、产业化工艺模式改革必须先行
从根本认识与核心知识上突破，是走出产业化发展困境的第一步。
产业化发展模式 = 产业化工艺模式 + 产业化组织模式
产业化发展模式在构成上有两个基本的模式级成分：产业化工艺模式与产业化组织模式。
由主体类型、功能结构及其配置所形成的一级组织系统，是组织模式的有形部分；其所代表的基本组织思路和有别于其它模式的自身特征，是组织模式的无形部分，——实践中，在不同的语境下所强调的实际含义往往不同，有时言实，有时说虚。
平时所说的产业化发展思路，也往往包括两类成分：产业化发展基本工作思路（业务性思路）和产业化发展基本组织思路（职能性思路）。我们将前者称为“产业化工艺思路”，即产业化发展思路去除组织思路后的剩余部分。在强调作为一类特殊存在或自身特征时，称其为“产业化工艺模式”。
如同生产力与生产关系，产业化工艺模式是基础性的、决定性的，不仅决定产业化发展的实际水平和状态，而且决定组织模式的意义——执行和实现工艺模式是组织模式的设计目的。
当前产业化发展模式困境，实际上只是组织模式困境
观察当前在产业化发展模式上的各种改革做法，主要属于组织模式范畴；而在研发、转移/转化、孵化和产业规模化运营发展等的活动类型、结合方式、工作过程和实施方法之类的工艺模式上，基本未作改变。
不改变工艺模式、只在产业化组织模式领域变革，空间是有限的。从组织模式的有形部分看，产业化组织模式所考虑的主体类型首先是有限的，主要就是院所本部、二级科研单位和产业公司三大类；第二，所考虑的一级功能类型也是有限的，主要就是产业技术开发、产品研发、产业孵化、小规模经营生产、大规模经营生产等。所以最终组织模式的类型必然是有限的，通过改变组织模式解决产业化发展问题，也必然会遇到“都尝试过了，就是解决不了”这样的行动困境。至于在既定的组织模式下深化组织设计——这在很多情况下都是非常必要的，但又受制于工艺模式能否深化下去这一重要前置条件，因为：深化组织设计的前提是深化功能和活动分解，然而只有深化工艺理解，才能深化功能和活动；只有在细化层次上明确工艺过程，才能在对应层次上形成进一步的组织思路，进而细化组织设计。参见图3。
对于要解决的产业化发展问题而言，在空间严重受限的组织模式领域独立变革，必然会遭遇改革困境。因此，不能把现在的行动困境理解为产业化发展模式的整体困境，困境只是组织模式的。
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突破行动困境，实则还有很大空间，但工艺模式是关键。当前情况下，至少在三个方向上可有所作为：改变和深化产业化工艺模式；在新工艺模式下优化组织模式构造；在新工艺模式和优化后的组织模式下，深化组织设计。
从“市场化发展”到“创新发展”，实践本质发生深刻变化
从组织模式入手改变产业发展状况，在科研院所的产业化发展早期常常是有效的，而现在之所以无效、需要首先改革工艺模式，是因为：实践背景发生深刻变化，导致产业化的阶段任务和重点随之变化，进而导致产业化工艺模式及其深化重点必须变化。
早期发展，根本任务是适应企业化转制，养活自己，而当时的内外部条件又比较适合：科研院所自己有长期积累，科技成果丰富；中国市场尚处工业化初期，需求旺盛，且社会技术水平低。所以当时的产业化工作重点可以就是“市场化发展”，手段可以就是激发部门和人员的积极性，因此组织管理手段有效。
现在，内外部条件都发生了逆转：家底少了；社会技术进步了——对转化技术要求高了；越来越处于技术产品快速创新迭代的竞争时代。所以，遇到的都是“没有可供转化的成熟技术、产业化项目实施困难、如何有效孵化”等等这类与创新相关的源头性问题，而且越来越常态化。由此，“创新发展”成为现阶段产业化工作重点。创新发展所需工艺必然不同于仅仅满足“市场化发展”需要的工艺，沿用原工艺不变，只惯性的改变组织模式，必不灵验。
此外，随着国家科研体制改革、军工体制改革和军民融合工作推进，以及当前经济形势下国家对科研院所和所属集团的更高要求（包括GDP贡献、实业化等），产业化发展任务已不再是满足自我需要那样简单，而将更多承载上级组织的层层诉求与压力，科研院所不仅要产业化发展，还要更大规模、更高质量、更新方式的发展。——这样一来，市场化发展、资本运作等常规发展手段，要么不能满足需要，要么受到限制，为此更加需要转入到创新发展这条路上。
产业化发展的任务、问题重点及所需工艺发生根本变化，即产业化发展的实践本质发生深刻变化，是导致当前科研院所陷入实践困境的根本原因。早期是“市场化发展”，后来是“企业化发展”，现在又叠加上“创新发展”，前提认识、基本原理和核心方法体系都发生了根本性变化。继续在上一阶段的思维、知识框架和做法下努力，只会越陷越深。只有将产业化发展问题置于创新发展方式下加以思考，在“工艺思路”上进行根本性突破，才能走出模式困境，开创全新发展局面。
三、打开工艺模式理解的黑箱：产业化发展的五大工艺包
撇开体制机制和组织管理思路不谈，产业化发展思路还能谈什么？产业化工艺模式的思考模型，或者说主要内容和技术要点，一直是个黑箱，实践中能够成体系探讨并运用的院所很少。这与之前的实践重点和理论研究有关，以前的企业实践重在产业形成之后的运营发展，相应的，管理学对运营管理、传统发展策略、市场手段等研究和总结的多，而对技术产业形成之前的研发管理及形成之后的创新发展探讨的少——而这恰是产业化工艺模式应重点探索的环节。结果，导致实践中在做产业化工作时，一方面习惯性的或理所当然的采用运营发展的工艺思路；一方面在遇到问题需要突破时，又感到非常贫乏，深不下去。着眼于当前实践需要，这里给出一个初步性的产业化工艺模式思考框架，更完整和深入的研究成果，参见复斯对应部分的专业知识。
产业化发展工艺系统，即创新发展工艺系统，由五个层次且依次嵌套的工艺环节构成：研发单元、研发项目、发展单元、产品线和产业体系（参见图4）。
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研发单元，指研发项目完整实施过程中的每一个具体阶段；发展单元，指以既定技术性能的产品为基点，包含形成它的完整研发过程和产业化它的完整运营过程，是衡量创新发展的基本单位，属狭义的产品发展层次；一个发展单元即一次创新发展，围绕既定的核心技术和产品基本属性，持续研发，形成第二、第三代产品并进行第二、第三次创新发展，从而形成由多个发展单元构成的“产品线”，属狭义的产业发展层次；一个企业的实际产业，往往由多个这样的产品线构成，该整体产业系统称为“产业体系”。（实践中，概称的“产业”实际指产业体系，特指的产业往往指“产品线”，甚至是某个发展单元对应的“产品”。）
产业化发展的五大工艺包（见表1），都分别有两、三个基础工艺类型，且每个基础工艺类型下又都有非常丰富的具体工艺类型。科研院所产业化发展的工艺，就是要分别讨论这五个层次的工艺，并将各工艺包中的具体工艺类型确定下来。
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I.
研发单元实施工艺
研发过程的具体实施方法，是研发单元的工艺重点。商业性创新项目的基本工作任务，是提高五个成熟度——技术成熟度（Technology
Maturity）、制造成熟度（Manufacturing Maturity）、市场成熟度（Market
Maturity）、业务模式（商业模式）成熟度（Business
Maturity）和组织管理成熟度（Organization & Management
Maturity），简称“5M”。
在研发过程中，5M如何分工与合工？有两种基础类型：成果集成模式与过程集成模式。成果集成模式，指各成熟度提高工作分别独自完成，其成果以“装配”方式进行相互结合，简称“5M+模式”；过程集成模式，指综合提高五个成熟度，系统推进项目进程，有机实现创新目标，简称“5M×模式”。不同于前者，后种模式下，工作主体事前没有确定不变的工作结果设定，工作过程也不是独立的，而是建立在工作主体间高度互动的基础上，以深度团队化工作方式相互贡献和参照着推进，通过工作过程的紧密结合实现项目目标(详细研究参见《创新项目工作模式——打通产研结合的血脉》一文)。
创新度越高（不确定性越强）、企业内外部的5M起点越低（越不具备条件）、时间要求越紧，越需要采取5M×模式，反之越倾向于5M+模式。不同的创新项目、项目的不同执行阶段，适合采取的实施模式都可能不同，既可能是2M+模式（其它几个成熟度基本具备，不需提高），也可能是3M×模式，等等，还可以是二者的各种组合模式。
Ⅱ. 研发项目阶段划分工艺
阶段划分工艺，是研发项目工艺环节的关注重点，因为研发项目各阶段内的具体实施工艺已在研发单元中考虑过。具体而言，有三种划分模式：技术目标模式、产品目标模式和业务目标模式。
从技术形成到产业应用，存在三个逻辑阶段和对应成果标志：以技术成果标志的科研阶段，以产品标志的开发阶段，以业务标志的产业化阶段——这里的“业务”指经过早期阶段实际市场运营检验和完善的产品或服务，强调真实运营，是企业业务组合中的实际构成。
当前很多企业的做法是，将三个逻辑阶段作为三个依次开展的实施阶段，三类目标都有，但开展过程中的主要里程碑是技术成果，所以阶段划分工艺属于“技术目标模式”。其实逻辑阶段不必是实际执行阶段，业务目标模式下，科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段（业务阶段），整个项目的科技发展过程由多个这样的业务阶段迭代而成。与此类似，产品目标模式则是将科研和开发阶段高度融合，整个项目分为多个产品阶段并依次迭代，作为技术目标模式的改良版，当前该模式也在被一些企业采用着(详细研究参见《重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文)。
Ⅲ.（发展单元）产品发展工艺
发展单元重点关注的是产品发展工艺。从创新发展层面看，该工艺主要思考产品生命周期或产品实际运营时间长短，及研发阶段的创新贡献与经营阶段的运营贡献之间的对比。
从运营时间看，有长运营模式和短运营模式；从对产品竞争力与发展的贡献看，有强、弱创新和强、弱运营四种选择；因此完整的看，创新贡献、运营贡献及运营时间可形成八种组合，且都是产品发展的基本工艺类型。
传统发展模式下，产品发展工艺更趋向于“弱、强、长”模式——创新贡献弱、运营贡献强、生命周期长；当今创新发展方式下，则更趋向于“强、强、短”模式，甚至“强、弱、短”模式。但由于行业成熟度和技术发展情况不同，以及各企业自身在创新能力和运营能力上的差异，实践中各种基本工艺类型都有作为目标或路径选择的合理性与价值。
Ⅳ.（产品线）产业发展工艺
该层次重点考虑创新速度差异，有快创新和慢创新两种基础模式。快创新模式下，技术不断进步、产品不断迭代，产品线上不断有新的发展单元出现，如苹果手机系列。
很多企业在产品线层次上表现为慢创新工艺，——过慢情况下，在一段时间内看，实质上相当于一个发展单元，即仅停留在产品发展层次。在技术进步缓慢、主要以运营手段为主要竞争要素时——上世纪90年代以前正是这种情况，慢创新模式是适合的。但随着技术进步和转化速度越来越快，技术竞争加剧，快创新正成为当今发展的主流(详细研究参见《产业创新发展模式——T++与快创新 》一文)。
顺便指出，即便产品发展工艺选择了长运营模式，（产品线）产业发展工艺也并非一定是慢创新模式，因为这里的产品线指的是在核心技术基础上的产品系列，所以即便快创新模式下，每个具体产品的运营时间仍然可长可短。
Ⅴ. 产业体系发展工艺
该层次重点考虑产业体系的集成方式和集成度。产业体系包含多条产品线和多条技术线，根据它们各自间和相互间的关系，有两种基础工艺：运营关联模式和技术-产品关联模式。前者指仅存在生产关联或市场关联等传统关联方式；后者指一条技术线与多条产品线存在关联、一条产品线与多条技术线存在关联、技术线间形成有技术布局、产品线间形成有商业模式，过程的看，是指在现有产品和新增产品中不断注入升级技术和新增技术，并利用升级和新增技术不断升级和创新产品及服务。
运营关联模式是传统发展方式下的主要选择，实践上很成熟，管理学研究得也很多。技术-产品关联模式，是创新发展方式下产业发展的基本思维，快创新模式下尤其如此。技术-产品关联模式下的具体工艺千变万化，这源于其设计变量较多：产品线数量、技术线数量、技术与产品的结合关系、创新速度、技术布局、商业模式等(详细研究参见《产业创新发展系统 ：案例、表达与分析》一文)。
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产业化发展的完整工艺，即是以上五大工艺包的层层迭加与嵌套，实际工艺类型、设计与选择空间非常大。每个企业应根据创新度、成熟度起点、竞争环境、资源构成、风险偏好、项目阶段、问题重点、发展目标与路径等，设计和选择适合的工艺。对科研院所产业化发展而言，工艺选对了，问题也就解决了一大半。
四、科研院所产业化工艺模式：现状与目标
用产业化工艺模式的知识框架，揭示科研院所产业化发展的现实工艺模式，可以看到其根本上仍属常规运营发展方式。科研院所本有较强的科研资源和研发优势，也一直强调“面向产业的科研”，但却没有在工艺上真正实现向“产业创新发展方式”的转化。参见图6。
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工艺类型落后，工艺层次低级
科研院所早期的技术成果相对于社会水平具有较大优势，因此在发展单元层次上，当时的产品发展工艺是“强、弱、长”模式——创新贡献强、运营贡献弱、生命周期长。由于原本的技术含量不是很高，加之知识产权意识与社会法制环境原因，科研院所的技术和产品很快被模仿、甚至被超越，此时产品发展工艺实际变为“弱、弱、长”。如果是“弱、弱”，就很难“长”，所以这期间就是挣扎。科研院所此时本应主动加快技术创新和产品升级换代，向快创新工艺的产品线层次发展，但多数院所却并没有把创新发展作重点，而是继续在运营上下功夫，试图将产品发展工艺转为“强、强、长”模式，但终因先天运营劣势和巨大差距，实际仍一直是“弱、弱、长”。工艺类型落后的结果是：到2005年前后，很多转制科研院所再也“长”不下去，纷纷砍掉一批业务、撤并一批公司。
在此期间，由于发展单元的工艺问题，导致科研院所的产业化发展实际上并没有产品线层次，更没有进一步的产业体系层次。——而是异化为简单的产品层次，即由几个仅完成一次创新发展的产品构成的产业体系，且体系间的关联要么没有，要么仅为生产、市场之类的传统运营关联。可以说当时的产业化发展，只达到了产品发展层次。
虽然所采用的产业化工艺类型落后、工艺层次低级，但由于当时的内外因素使然，科研院所产业化发展的早期效果还是比较好的，而且组织和管理变革的作用也是明显的。到了中期（2005年左右）以后，一方面自身的科技成果积累越来越少，一方面社会技术进步越来越快、差距越来越小，能一拿出来就适合于“强、弱、长”工艺的产品越来越少，科研院所也就感觉到产业化越来越难做——不仅产业公司里的难做，就连二级科研单位内混合开展的小规模产业化业务也很难做。此时，科研院所开始意识到科研和产品开发的重要性，逐渐向这方面努力，但更多的院所仍把工作重点放在产业运营上——内部建生产平台和市场统一管理体系等，试图在“产品体系”层次从不关联或弱关联向强运营关联转变。毫无疑问，运营一直是个问题，加强工作也应该一直做下去，但从比较优势和经营战略看，必须首先把强创新贡献摆到首位。
工艺模式缺乏转型，产业发展难见成效
2010年以后，尤其现在，很多科研院所都已经在认识和行动上，把重点转到研发和产品培育上，但推动很难，实际产业发展状态一如既往，几无改变。之所以如此，工艺模式未能有效转型是主要原因：
先说研发环节的工艺模式问题。产业化早期，都是从“好用的”开始，直接将军工或其它的科技服务成果运用到国民经济领域，提高技术成熟度和业务模式（商业模式）成熟度的任务都很小，产业化项目主要实施任务和难点实际上是其它三个成熟度（市场、制造和组织管理成熟度）的提高问题。所以可以采用成果集成模式，实践中表现为典型的三阶段模式：先产品研发（提高技术成熟度，但任务不大），然后在小规模经营阶段重点提高制造和市场成熟度，最后希望通过产业公司模式大幅度提高组织管理成熟度，并进一步提高制造和市场成熟度。
而现在的问题是，好用的、能用的都用完了，剩下的都是技术成熟度很低的项目——换句话说，对科研院所自己而言，都是高创新项目。高创新项目的技术研发距离长，创新对象和创新过程的不确定性显著增加，再用技术目标模式（研发项目工艺）和成果集成模式（研发单元工艺），就会缺乏验证和成熟度的必要积累，导致最后出来的产品离产业化发展的实际需要相差甚远：要么不适合市场需要、没有竞争力，要么缺乏制造条件和供应商体系培育，根本无法实现规模化生产，——实践表现为，产业化项目实施了很久，技术一直不成熟；由科研人员和二级科研单位进行产品培育和产业孵化，但一直停留在零星开展或小规模经营状态，想向大规模经营阶段和产业公司转，就是缺乏转的条件。当然，在经历了这些之后，问题会演化为：为了提高成熟度，就反复开会、无休无止的否定、争论、推诿，最后里面虽然还推进着，市场上已经出现了相应产品，而且成本很低、质量更高，于是失去再继续下去的意义……市场进入“快创新”时代，慢创新无法生存，即便高创新亦是如此。
再说产业发展环节的工艺问题。创新发展不只是研发环节的事，还需要产业发展环节的配合与改变：
要有产品线发展层次。高创新的投入很大，如果仅是一次创新发展（产品发展层次），则研发成本很难得到补偿，这样的创新发展很难维持下去；如果研发项目因技术距离过长而需要在工艺上改变为业务目标模式，那么每一个业务目标实施阶段及随后对应产品的运营发展阶段，都构成一个创新发展单元，必然要求有产品线层次的工艺承接。
要有真正基于产品线的产业体系，而且还要是技术-产品关联模式。高创新下的高投入，不仅要通过产品线层次的产业发展予以回报，而且还要通过对多个产品线的贡献最大化其技术创新价值；当今高科技产业的竞争，呈现多技术的融合竞争和集成竞争，单一的技术线很难支撑产品线发展；快创新之所以能快起来，不仅是提高研发管理的效率，更需要通过多项技术交替运用到产品上实现产品的快创新，没有技术-产品关联模式的产业体系，快创新终究快不起来。最后，如果多条技术线间不形成技术布局、多条产品线间不形成商业模式，也都会在竞争升级中渐显颓势，直到被从根本上瓦解。
而这一切又都需要产品发展工艺作出改变，由长运营模式向短运营模式的思维转变。以前是能经营多长就经营多长，这种思维在高创新和快创新时代是非常有害的，因为一旦如此，就会有很多产品系列需要运营和维护——尾大不掉，再高的运营能力也会被拖垮。以苹果公司的iPhone产品线为例，尽管前几代产品仍然有很强的市场需求，但总是随新一代产品上市而迅速下架。
先谋“工艺”，而后动“组织”
为实现工艺转型，作为起步，当前需要科研院所至少做到：第一，重点产业化项目要按业务目标模式设置研发阶段；第二，业务目标设置要与该项目的产品线发展规划密切联系起来，并作为一个完整的嵌套过程加以对待，——现在有些院所，产品线发展或二次创新发展，实际上是运营出现问题以后、不得不解决技术和产品升级问题了，才被动研发。快创新工艺思维下的产品线发展，则是主动革命——即便目前的产品运营情况不错，也可能会主动结束；第三，在项目具体执行上，按5M×模式实施，以多线并行且深度结合的方式推进项目过程。
总之，在当前高创新和快创新的竞争环境下，科研院所五层次的产业化工艺模式都需要转型，从当前偏运营发展方式的工艺模式，向偏创新发展方式的工艺模式转型（如图7所示）。
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然而，现在的问题是，不仅仅产业化工艺模式有问题，而且解决产业化发展问题的“改革思路”也有问题：很多科研院所不去首先解决制约产业化发展的内在工艺思路问题，将其作为探索和变革的重点与前提，却仍然仅在组织和管理上下功夫。体制机制要转型，但工艺转型是前提；没有好的工艺、不是基于好工艺实现为根本目的的组织管理变革，都是徒劳。
五、工艺视角：如何解决孵化问题
孵化工作，是当前很多科研院所产业化发展工作中的重点和难点，指望它，却使不上劲，就像打在棉花上。“有技术成果、已形成产品、还零星销售过，现在停在科研人员手里，想做大就是推不动。”很多院所试图继续通过体制机制加以解决，结果长期纠结在“谁孵化？”和“什么时候独立？”等问题上而动弹不得：继续在二级科研单位内孵化，效果差；拿出来独立做，养活不了自己，何况也没人愿意出来，左右为难。——其中再夹杂上科研业务体系本身的问题及改革困境，问题就更为复杂和棘手。
四类孵化工作
科研院所谈“孵化”时，具体指代往往很不同，实际上科研院所内有四类不同的孵化工作：
成果孵化，对已形成的技术成果进行熟化，以满足转化需要；
产品孵化，对已形成的产品进行完善，使其从功能价值定位到应用场景、外形设计、增值服务、成本结构和盈利模式等，更适合市场需要；
产业孵化，进一步建立与完善市场营销体系、生产制造体系和商业生态体系等，推动产品或服务向大规模销售和生产状态转变；
企业孵化，对产业化主体自身进行孵化，从小作坊向现代企业转变，形成完整的规模化运营能力。
先有源于科研业务的技术成果（包括军工技术成果）、然后再寻找可转化运用的产业方向，是科研院所产业化发展的独特方式。该方式下，很多科研院所首先遇到的是企业孵化问题——所以转制早期很多院所要忙着建子公司、建管理制度等。随着能用的、好用的科技成果越来越少，越来越需要将产业化工作起点向前推移，产业孵化、产品孵化和成果孵化便依次出现。
整体看，现在民品类院所已走到成果孵化问题阶段；而军工院所，开展早的进入到产品孵化问题阶段（民品培育），而开展晚的还停留在产业孵化问题阶段。由于没有好的解决办法，各类院所产业化工作就这样分别被卡在不同的孵化问题阶段上。
孵化工作是现行工艺模式的衍生品
一般创新企业，除了必要的技术熟化外，很少需要其它孵化工作，常常是产品出来后直接、快速的进入到大规模运营状态。科研院所为什么需要这么多环节的孵化工作？根本原因是：创新项目实施工艺有问题。
创新项目实施任务的工作本质，是提高五个成熟度（5M）。科研院所普遍按成果集成模式实施创新项目——实践中较为接近的叫法是“串行研发”，不仅分阶段实施（先研发阶段，由科研线提高技术成熟度并形成产品；再产业化阶段，由经营线和生产线提高其它成熟度），而且科研、市场、生产等各条线相互脱节，各做各的，所以很容易出现各阶段成果出来后，相对下一阶段承接起点而言都不成熟，不具备转入下阶段的条件，必须停留在原阶段上继续做工作——这种从以为“出来”到真正“出来”的一段工作，即所谓的孵化工作。
可见，孵化工作实质上是解决已有成果的成熟度不足问题：成果孵化，解决技术成熟度不足；产品孵化，解决业务模式成熟度不足；产业孵化，解决市场和生产成熟度不足；企业孵化，解决组织管理成熟度不足。
最好的解决就是不需要解决
优秀创新企业往往采用的是过程集成模式（实践中所称的“并行研发”与此接近，但并不完全相同），五个成熟度提高工作结合着做，综合性的提高，所以要么真正出来，要么就出不来，没有这种就像留级一样的孵化工作产生。
越是产业化工作起点靠前的项目、越是创新度高的项目，越需要采取5M过程集成模式。科研院所必须首先改变当前的项目实施工艺，建立起基于该工艺下的完整而丰富的工作活动体系，然后再据此形成支撑性的项目管理、业绩管理和必要的组织调整，才可能迈入解决孵化问题的正途。
至于现在纠结的问题，应该这样理解：谁孵化？在5M工艺下，孵化就不是一个主体、两个主体独自承担或分别承担的工作；什么时候独立？更是要看那个M先成熟，即根据各M不同成熟程度确定独立程度和独立方式，而不是同一步伐——要独立，（5M工作内容和功能）就都独立；要不独立，就都不独立。
通过工艺模式避免“早产儿”，使产业化发展过程不产生、不需要孵化工作，是解决孵化问题的最佳逻辑。否则，即便有耐心、有办法去解决，也无法适应当前快创新时代的需要，——想一想，成果孵化完了，还要产品孵化、产业孵化、企业孵化，得要多长时间！
六、工艺视角：如何对待小规模业务
在科研院所中，可称为产业化业务的当前有两类：一类是主要在产业公司中规模化发展的产业化业务——后特称“专业化业务”；另一类是由二级科研单位分散开展的小规模产业化业务（包括军品研制生产项目）——后特称“多元化业务”。
一直以来，前者都是科研院所产业化发展的目标和重点，但从目前很多院所的实际情况看，后者的总量更大，且效益更好。于是，很多院所对待多元化业务的心态变得很矛盾：做不好着急，做好了也着急。
多元化业务及其开展模式出现最早，好处和问题都很突出，所以在各院所内虽然一直没断过，但一直都处在想改变和被改变的状态中：科研业务和产业公司模式效果好时，抑制；不好时，鼓励。在很多科研院所眼中，产业化发展主要是专业化发展（即规模化发展），分散开展中的多元化业务，只是一个不得已的阶段——尤其对于军工院所来说。所以，如果转阶段发展的产业化项目少、产业公司发展得差，那么即便多元化业务开展很好，相关领导和部门也会产生挫折感，似乎“不是很想要的得到了，很想要的却没要到”，内心滋味复杂。
加之，如果多元化业务开展方式处理不好的话，确实既影响二级科研单位专心科研，又影响重点产业化项目实施与转化——实际上，停在手中小规模做做，成为很多院所二级科研单位的策略性选择。于是，这类业务似乎真成了“鸡肋”。
放在产业化工艺模式下，如何看待定制化的小规模业务？要不要发展、如何发展该类业务？两点认识很重要。
作为产业构成时，多元化业务应改变工艺模式
“技术要求高、现在还不成熟、只能满足特殊需要”这类定制化业务，科研院所应将其作为一类重要业务定位，纳入产业化发展的范畴。这类业务以前主要在军工市场或一些特殊市场上有需求，未来在大部分民用市场中都会有需求，且市场前景越来越好、空间越来越大。
创新发展一旦成为更多企业的发展方式，则在它们产业创新发展早期阶段，就会产生创新采购需求——这类需求往往不是一般供应商能提供的，技术和创新含量高，定制化程度强。伴随终端企业的创新成功、及其它更多企业的进入，这类小规模业务市场就会进入到规模化成长阶段，——这类业务从而也可以进入科研院所想要的大规模专业化发展阶段。同时，这类业务也是科研院所未来融入外部创新体系的重要入口——以前通过课题融入，未来通过产品和业务模式融入。
这类业务要想发展好，除技术因素外，必须解决好运行“工艺”问题。定制化业务本质上是研制生产项目，不是单纯的科研，也不是单纯的生产，而是二者的高度结合，也需要在实施工艺上做出类似孵化工作的工艺改变——具体涉及哪几个M，则会因项目的不同而不同。以军工研制生产项目为例，实施过程本质上是技术成熟度和制造成熟度的提高及其结合过程，技术板块和制造板块在开展流程和结合方式上，必须向过程集成模式上转，否则必然在进度、成本费用控制和客户满意度等方面缺乏竞争力，——随着军工体制改革的推进，尤其是对于非保军单位，这样的问题甚至危及企业的生存。
实际上，针对研制生产项目实施工艺及其相关体系的构造，也是完整创新体系的一个部分，这部分创新体系构造好了，多元化业务才能做强、做大，贡献更高的业务价值。
作为中间体时，多元化业务具有极强的工艺价值
为避免实施风险，创新度高、当前实施条件起点低的商业性创新项目，应按业务目标模式划分实施阶段。科研院所有条件将小规模业务作为开发阶段中的一类业务目标——作为中间体，为未来更大、更成熟的业务准备五个成熟度条件。在这个意义上，小规模业务可以成为产业化发展工艺的有意设计。
小规模业务，首先作为一类“技术中间体”，具有科学提高技术成熟度的作用，能够解决成果孵化问题，对产品孵化和产业孵化问题也有一定程度的解决。实践中，科研院所期盼实现的——希望能够拿出来规模化发展，实际上也正是想发挥这方面的作用，但由于缺乏专业认识，从技术和业务阶段规划开始，就没有中间体思维和业务目标模式的工艺意识，所以也只是期盼而已。从实际所做的工作看，很多科研院所只把小规模业务作为一类业务加以具体经营，而没有同时把其作为一类工艺机制加以管理和运用，即仅实现其业务价值，而没同时实现其工艺价值或成熟度提高价值。——从业绩指标类型上就能明显看出这一点，与成熟度直接相关的指标几乎没有。所以结果必然是，业务停在二级科研单位手里很久，就是成熟不了，没法拿出来。
另外，小规模业务的运营还可以作为一类“运营中间体”，具有综合提高生产经营能力和组织管理成熟度的作用，为进入大规模运营状态科学的积累条件，能够基本完成“企业孵化”想完成的工作。科研院所大规模运营和组织管理能力较差，现有能力和体系在起点上很低，非常需要针对组织管理成熟度设置运营中间体。作为运营中间体的价值，科研院所更是缺乏认识，——这方面的问题表现之一是：在组织管理成熟度不足的情况下就成立产业公司，而一旦独立出来，公司就会更加注重经营业绩，更没可能做成熟度提高类工作，以至于产业公司长期停留在早产儿状态，迟迟成熟不了，即便有很好的产品也常常砸在手里。现在，一些科研院所开始在院所内建生产平台和市场体系，这是一个好的变化，如果再能结合运营中间体思维和此类工艺意识去做这项工作，则产业化效果会更好，发展的意义也就会更大。
作为产业构成的多元化业务做好了，产业总量和经济价值可以更大；作为中间体的多元化业务做好了，则可以成为“沃土机制”，培育和产生更多、更好的规模化业务
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【姊妹篇】科研模式改革：困境与出路
科研院所当前普遍受到科研模式改革的困扰：不改，科技产业发展无望，忧心忡忡；改，又缺乏信心支撑，顾虑重重。到了这一步，改革工作实际进入了死胡同。科研改革过于直接集中在“科研业务管理模式”（如课题制模式），是导致出现行动困境的根本原因。
