一、军工科研院所开展民品业务的四个阶段及其模式演变
我国军工科研院所的民品业务发展，从模式上看经历了四个主要阶段。一些开展民品业务较晚的院所，很多还停留在前两个阶段。
第一阶段：早期（上世纪90年代及之前），简单混合体制。采用军工科研业务与民品业务混合开展体制，即在二级科研业务单位（如室、部、中心）内并线方式开展两类业务。
第二阶段：中前期（2005年前后），三级子公司模式。很多院所陆续成立了很多小产业公司，多时达到几十个。此时的子公司都是在二级科研业务单位下成立的（三级单位），但后来大多都发展的不太好，且出现一些问题：规模非常小、作坊式，与科研单位里的科研资源（人员、设备）都分不开，因发展缓慢而逐渐衰落，且经济问题多、财务风险大。
第三阶段：中后期（2010年前后），二级子公司模式。形成院/所级控股的产业公司——产业化平台。做法上，最常见的就是把以前各二级科研业务单位下的子公司整合或直接砍掉再全新组建，且这一时期成立的平台公司基本都是瞄准上市的。在产业化方向比较广泛的院/所里，这种平台公司有时也会有多个。
第四阶段：近年来，重新重视院/所在产业化发展中的特殊价值和作用，试图构造更深入、更广泛、更一体的产业化发展体系。由于平台子公司发展出现了新的困境，它们开始重新寻求院/所内的技术支持，如一些研究所在所内建技术中心对口支持平台公司发展等。但此类最新探索也面临很多新问题，下面以两个实例具体说明：
实例1：某材料类军工研究所
某研究所是研发和生产金属类改性材料的，2006年整合多个三级公司成立了B平台公司。B公司在2010年之前，是每成立一个子公司或增加一个业务（从研究所内转化出去的），收入就会明显上去，但不久之后就会趋缓然后逐渐下降。后来发现，平台公司也不能像当初想的那样良性发展，走到一定程度也面临衰竭问题。
于是思考控股公司问题怎么解决，认为业务不行的原因是之前在新产品开发、现有产品的丰富及技术升级上做的不够。虽然控股公司自身也在营销、生产体系等方面做了些工作，但与原来作坊式相比，尽管工厂更大了、生产线更现代了，但实际的管理还是很一般。此时，产业公司认为他们自己解决不了眼前困境，于是所里想再次把所内现有技术资源和成果进行梳理，筛选一批项目——希望可以规模化、向产业公司走的项目。
同时还在所内重新组建对口支持的钛合金工程技术中心。由于原来的钛合金方面研究力量只是下面研究室的一个课题组，因民品产业发展比较好拿出去给了B公司，技术力量当时也都跟过去了。后来由于对应研究室本身又发展出一些其它民品业务，所以现在不愿意服务B公司、也不愿意把这些民品拿出去发展、更不愿意拿到B公司。
实例2：某通信类军工研究院
某研究院有一个上市的产业公司，但上市七、八年后，这家公司现有业务就已经很差了。该公司上市早期由于资金充裕，也在内部建过技术中心，但几年下来都没什么效果，没做成；后来认识到仅靠自身做科技、做产品没有这个资源，于是研究院就在院内为他们专门性的建了技术中心，对口支持该公司，但到目前为止实践了三、四年效果还是不好——产业公司感觉实际有效果的支持很少，而院能对技术中心的投入又不可能很大，于是技术中心里的科研人员与院里其它科研人员相比，收入不高、工作量却大很多，积极性很低。
二、发展民品业务的两个改革方向与环境新要求
现在很多军工院所在解决当前控股公司（产业化平台）发展中遇到的问题时，方向都是：
一方面，再次发挥院/所内的资源优势，重新生发出一批民品业务。如梳理已有军工技术成果，或探索二级科研单位的新民品孵化模式等。
另一方面，将院/所里的技术资源投入进来，帮助控股公司进行产品研发和技术升级。由于控股公司已经形成一定规模的产业化平台，因此也不愿意将这个平台像早期对待三级小产业公司一样直接砍掉或重组掉；更何况新生发的民品业务后面也是要规模化、同样需要产业平台，因此必须利用好现有这类控股公司。
复斯专家认为：这两个方向是对的，但当前面临的情况和任务已发生重大变化：
一是，转化与孵化难度大大增加。十几、二十年前，很多军工院所技术相比市场领先很多，不少院所经常是随便拿出一个技术成果做成产品，就有市场、能卖掉一些；但近几年，做产品的门槛和要求都上来了，现在则感受更为明显，能够转化的技术成果越来越少。
二是，产业化对军工院所的含义不同了。当初，把民品作为补充、改善性的业务对待。受军工院所或事业单位工资定额管理等约束，可以通过做一些民品来提高人员收入。而且由于军品、民品合在一起做，民品本身不需要严格独立核算、是否真正盈利当时也不重要（通过成本转移等能实现收入增加即可），因此在不分开的前提下可以做，又能扩大院/所的业务规模、提高人员收入；但现在不同了，当初做法满足不了需要，现在院/所需要更大的量、更大的经济性。且当前经济发展形势，也必然会对军工集团、军工科研院所提出军民融合、民品化发展的更高要求。
这些变化导致继续采用以前的方式孵化民品业务（如早期普遍采用的混合体制），已经不再有效；或者略作改进的方式如结构微调、职能变化，并没有质的区别，都适应不了院/所当前对民品发展的需要。
三、平台公司问题认识与解决方向
在很多军工科研院所，当初成立控股公司（民品产业化平台）的情形是，在院/所内形成了技术成果，并进行了一定程度的市场培育或市场拓展的局面有所打开后成立的，控股公司在这样一个基础上主要做运营管理（市场、生产、售后等），而缺少了“发展功能”——指在创新发展模式下，促进新产品、新技术形成，并完成孵化的功能。当前科研院所或者控股公司的组织设计难点，与传统企业组织设计相比，就在于多了这个“发展功能”。
如果把当初院/所内形成技术产品到孵化成一定规模的业务，叫做“一次创新发展”，则大量的控股公司走的都是一次创新发展。在以前，这种发展模式也是可以的，由于技术进步和商业运用速度比较慢（复斯专家称其为“慢创新时代”），一个产品可以做三年、五年，甚至十几年的也很常见，产品生命周期很长。但现在一个技术产品的生命周期很多都缩短到一年左右了，如苹果手机。于是，当前控股公司发展就遇到了问题，因为他们都是一次创新发展，没有二次创新发展的能力或者不注意这方面。
现在如果院/所想解决控股公司问题，那么无论怎么解决、采用什么手段，核心都是一个：如何使控股公司具有“多轮创新发展的能力”。它是产业端，主要解决的是运营问题，不是一个独立的子公司。如果是独立子公司，那么运营和发展都是它自身要完整具备的功能，院/所只是一个股东，按法人治理结构行事即可。
此外，结合当前院/所发展民品产业的整体考虑，一些院/所还在把运营功能从控股公司部分的收回来，统一构建，以提升业务质量和能级。如某军工研究院以前是把所有功能放给平台公司的，现在逐步把市场、质量管理和科技委工作都收回来了，平台公司现在只剩下销售功能、生产功能；同时，为了帮控股公司强化市场功能，实现与院内研究室的军品、民品业务形成“打包经营”的大市场体系（即关联经营或集成经营），该院根据客户的不同，成立了多个专门市场委员会，每个市场委员会由对应总师、副总师或首席专家担当主任。——因为其在做产品营销时需要很强的技术营销，不是简单的销售过程，特别是在前期和需求理解阶段。
四、新产品孵化问题认识，及孵化主体何时独立的确定原则
新产品孵化中有哪些工作要做？对于一个民品（商业性创新项目）来说，它是五个成熟度的提高过程，而不仅是一个技术成熟度的提高。具体讲：
①技术成熟度（Technology
Maturity），这个好理解，如在航空领域分为九级技术成熟度；②制造成熟度（Manufacturing
Maturity），对于有形产品易于理解，而那些系统类、软件类产品虽没有机械制造部分，但实际上也存在大量这方面工作。由于往往是依靠人编写软件实现生产过程，在这一过程中软件编写的标准化、模块化、稳定性如何？以后要做更广泛业务时，如果还是每一个都非常定制、每个都完全不一样，那就没法做了，因为运营维护会不堪重负。但标准化是一个过程，标准化的程度能达到多高本身反映了水平，要从新产品研发开始就着手管理起来，并贯穿整个孵化和大规模运营过程；③市场成熟度（Market
Maturity），也是人们一直都关注的，市场从小到大的过程是市场成熟度提高的过程；④商业模式成熟度（Business
Maturity），当偏重业务自身时指业务模式（如业务内容、业务形式、盈利模式等），当偏重外部合作关系时指商业模式（如商业生态建立等）。
⑤组织管理成熟度（Organization & Management
Maturity），不是指到了成立子公司的时候，再去考虑它如何提高组织管理水平、规范性、能力等。而是还在院/所里孵化过程中，无论是采用混合模式做还是半独立模式做（在这两种组织模式之间有丰富的过渡模式，从活动的独立、到岗位独立、到部门内二级机构独立、再到部门独立等），就应着手组织管理成熟度的提高，这样到时孵化好了拿出去就不会像以前一样——只是名字上叫公司，组织管理等各方面能力完全不匹配（军工院所发展民品业务的组织体制探讨详见《军民融合：寻求军工科研院所体制改革的突破逻辑》一文）。
一个新产品的孵化全过程，客观上是五个成熟度的共同提高过程。越是创新程度高的，每个M的不确定程度越高，5M之间的相互影响程度也越高。
提高五个成熟度，难在哪里，怎么做？基于对5M的认识，从产品研发、到孵化、到小规模运营、再到大规模运营的流程，绝不是分阶段完成，不是再走以前的两阶段模式：先由科研单位技术研发，出科研成果或产品；再由企业产业化，转化和规模化。这种转化效果很差，几十年来都是这样做的，无论是高校、还是院所的科研成果在转移给企业时一直问题很多。国家也为解决这个问题建立了很多孵化园区、创新园区，就想把这个短板补起来——让人们看到这个技术成果的价值，然后才可能有企业愿意去买。
那么现在如果有了一个民品要孵化、要产业化发展，院/所要做的工作是什么，就是这五个成熟度（5M）的提高工作，这是一级工作；而每个成熟度提高的具体工作，就是二级工作。把5M提高的工作体系打开了，就能看到孵化产品需要完成哪些活动、各项活动之间关系，然后才能讨论如何组织、选择什么模式。
而5M提高工作为什么难，是因为这五类工作是由不同主体完成的，不仅是不同部门如科研部门和科研人员、市场部门和市场人员，而且很可能还是不同层级的部门如院/所业务管理部门、二级科研业务单位或产业子公司，因此参与的部门很多；而且，随着成熟度提升的过程推进（孵化过程），参与的部门可能会更多——甚至包括外部协作单位、商业应用中的上下游企业等。
进一步，即便是某一个方面成熟度提高，相关主体也不能独立完成这个工作，因为5M是相互影响的，这是5M工作规律和特性，类似于科研项目中多类技术间的相互影响。因此，要组织这些部门和人员做好5M工作，就需要发挥跨部门的、院/所顶层一级的作用，这也就是复斯专家所说的“重在母体”。同时也是我们认为，很多院所重新思考发挥院/所内资源和力量是正确方向的原因之一。
孵化主体什么时候独立，如何独立？对于一个个具体孵化中的产品及主要完成主体，能否独立取决于这个项目的整体成熟度推进程度和每个M的具体成熟度推进程度。整体成熟度推进到中后期，且一些方面如市场成熟度提高已经比较好了，那么首先可以将市场功能独立出去，如成立该产品的营销平台——这类子公司或平台因为有明确的功能定位、工作内容和工作目标，比较便于管理。
这样，就不用像之前做法或很多人所理解的那样，要独立就全部功能都打包给子公司自己，而这些成熟度培育工作又不是它现在就能担当的起的。结果：表现在业务上是一直做不大，表现在收入方面是他们甚至养不活自己——队伍维持不住。实际上，他们本身就不应该养活尚不成熟的对应部分（包括人员、分摊的各类成本等），除非他们自身已经具备完整的创新发展能力（相关探讨详见《科研院所建成果转化平台“十问十答”》）。
之所以可以这样做（随成熟度提高逐渐独立化），是因为五个成熟度虽然相互影响，但提高的过程可能是很不均衡的，原因受到行业发展基础（如制造水平、商业环境等）、每个军工院所自身在这些方面的各种特点、以及业务本身的特点（技术创新程度、需求创新程度等）影响。
而且，这个思路和做法不仅适用于新增产品的孵化过程，同样适用于现有控股公司内产品的技术升级和品种增加，只是在组织做法上不是通过提高独立化程度的方式来实现。
五、发展民品业务的整体思路是“内外兼修，内重于外”
当前军工科研院所发展民品工作在思路上：总的看有两种方向——向内、向外，复斯专家的技术观点是“内外兼修、内重于外（重在母体）”。
向内，指重新重视院/所内技术成果梳理、转化和孵化；向外，指重点放在现有产业公司或平台化公司的再发展问题解决上。结合军工院所这些年实际的发展现状与条件看，想短期内取得明显效果且能够长期发展，在产业化发展上大幅提升能级，则需要内外兼修；且要更重视院/所自身的民品业务价值，和院/所本部民品产业化的业务管理功能（不仅是职能管理功能）——所谓“重在母体”。
重在母体，就是强调院/所级顶层组织系统的功能和作用，而且是强调它的业务功能。此前，院/所总部一般都在去业务化，更多的是行政管理职能，是行政总部；现在又都开始重新强调业务功能，包括很多大型集团公司也是如此。这些增加的业务功能就是前两部分思路中所提出的业务工作的落实。
以往，也会做些对院/所本部的调整，但由于不对工作体系进行深度思考（不建立在活动基础上，不在活动基础上把工作体系建立起来，如5M工作体系），从组织上变革、管理上变革都不可能有实质性突破。因为它们都是手段，根本上解决业务问题就要深度认识工作体系（价值转化系统）。问题不在于调整的范围大不大、彻底不彻底，而是在什么样的工作体系认识下做调整。
具体讲，如在某军工研究院项目中我们提出的（军/民品）平行体制，就反映了这种重在母体的思路。以前是强科研院所体制，现在想做产业公司体制，甚至未来发展成高新技术产业集团，到时科研就成为产业的一个部分。但那个太远了，过渡体制是产业化业务作为一类业务、产业化工作体系作为一类体系、产业化资源作为一类资源，与军工科研的业务、体制和资源怎么兼容并且逐渐比肩，成为两个有同等地位的、有同等重要性的业务，这其中的关键在于平台——市场支持部门、生产运营管理部门和职能管理部门是公共的支持实现系统，能够共同支撑两类输入：军品业务和民品业务，而这个是完全能够实现的。
六、发展民品业务的改革方案设计内容框架与要点
军工科研院所发展民品业务，在制定改革整体方案上，应包括总体设计和详细设计两部分。其中，总体设计指对当前问题的总体解决和总体方案，一般包括三方面内容：
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发展思路（业务思路）。即业务增长或提高的思路，是对战略规划等确定的目标性要求的承接和落实。包括：确定具体业务增长的关键领域（如可能是市场领域、研发、孵化以及上市等），然后确定这些关键领域的二级、甚至三级的关键驱动因素，并明确制约关键驱动因素发挥作用的关键矛盾和解决思路。就是把组织和管理手段发挥作用的具体指向、目标和任务确定下来，因此这些是业务性的、是价值基础性的。
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组织模式。其内容首先是工作体系的建立，不仅是组织结构（它只是组织模式的部分表现），而是基于对关键领域中的关键矛盾解决需要等确定活动体系，并把它们按什么逻辑组织起来，如五个成熟度提高工作的活动体系及如何组织；然后，是具体的组织落实，确定这些活动由哪些部门、哪些岗位承担。
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经济管理模式。依据业务要求和组织模式，确定各类参与主体的经济关系，包括部门间的收入分配关系、预算关系、支出管理关系，及参与人员的收入分配。
而详细设计则应主要聚焦一些重要变革方面或专题，根据复斯专家经验，通常包括：
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经营工作（含市场工作）——运营工作之一。包括该领域的工作思路、组织和业绩管理。这些方面在总体设计中虽然已经做过总体性和兼容性设计，但需要进一步的具体化和深化设计。
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生产管理工作（含项目管理）——运营工作之二。军工院所发展民品产业，无论是军工体系部分还是民品体系部分，必然涉及兼容性设计的问题，此时应该给出与军品体系的接口条件；同时，包括民品项目管理的流程与组织的详细设计。
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转化与孵化工作——发展工作之一。科研技术成果的转化与孵化，除了科研工作之外，都面临着定制化阶段、小批量阶段、批量阶段对应的运营工作（市场和生产），因此完成这些工作的主体除了完成这些运营性工作，还要完成转化与孵化中的工作（五个成熟度提高工作），因此对他们的管理和考核绝不仅仅是经济指标，而是包含发展类工作的要求和发展类指标（如成熟度提高指标）。这些除了在总体设计中确定好方向和原则外，在对两项运营工作专项设计中就要预留好接口，实现兼容。
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产业公司深度经营工作——发展工作之二。除了对产业公司（产业化平台）内部业务、组织和管理设计外，重点不在于它自身而在于同院/所“桥接”的建立——在于产业公司与院/所母体连接的部分和功能发挥。这部分是连接院/所内外，包括连接的工作体系、组织体系、管理体系，越是希望将更多的产品或业务给子公司，这部分就越应该重视和加强——当前大部分院所这部分都十分缺乏。很多功能不应是都给子公司，也不应是一次性给子公司，因为这涉及子公司的组织管理成熟度水平如何，以及其它四个成熟度水平如何。而这些又是与院/所内民品转化与孵化中的五个成熟度提高相互贯通的，可在一个工艺思路下实现。
