近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属研究院所组建子公司。实际操作中，这些院所常在股权结构、人员组织、利润分配、管控模式等方面讨论不清，久拖不决；那些曾建过子公司并运行多年的院所，鉴于之前种种问题，在重新考虑成果转化和产业孵化模式时更是谨慎，顾虑重重。
下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流（文中所涉内容均已做解密处理），谈谈我们的观点和技术思路。以期在国家不断出台有利政策之际，对科研院所抓住时机、推进改革有所裨益。
一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？
二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？
三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？
四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？
五问：除子公司，还有其它什么组织形式？
六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？
七问：业务怎么划分、人员怎么切割？
八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？
九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？
十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？
一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？
【某研究院】
我们院业务来自集团总部的多，现在也有一些比较成熟的技术和产品。但是这么多年来一直苦于没有一个完整的产业链，技术没办法转化成市场。尤其是现在集团强调创新服务于产业和形成创新方向，但我们成果大部分都还在资料室里躺着。
现在最主要的问题是：在产业化的第一步（成立公司）上我们遇到的困难。为什么要成立公司，因为：现在从国家到集团都有很多好的政策，催着下面成立一些公司、促进成果转化；我们也想利用这个机会，成立公司、往前再走一步。
现在也有了很多想法，但大家对新成立公司的组织架构、股权结构把握不住，未来有哪些风险，目前还不是很清楚。
【复斯专家】
成立产业子公司的做法在转制科研院所内很普遍。新近成立的院所和少数转制之初就进入集团的院所，成立子公司相对较晚。在产业公司组织架构方面，我们有过专门研究——《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》。
具体做法上：既有院属科研单位下成立的三级子公司，也有院直接成立的二级子公司，当然也有像你们这样“一套人马、两块牌子”、与院平行的一级产业公司；既有专业性产业子公司，也有同时转化多个专业技术成果的平台性产业子公司；既有研发与经营一体化子公司，也有仅做销售或生产环节子公司。
至于股权结构，从过去的实践情况看，以前自然人股东比较多，现在比较单一。首先是，较早成立的产业公司普遍现状不好，发展后劲也不足，员工想退出；另外，上级集团出于业务重组、资产上市等考虑也希望院所的产业公司股权简单一些、好操作。近期情况又有所变化，国家提倡混改，在政策上也鼓励对科研人员进行股权激励，股权结构会多元一些，但就混改而言主要还是以法人股东为主。
从过去20多年的实践情况看，产业子公司发展好的寥寥无几，没有被撤并的也几乎都做成了一般性业务单位。不仅没能持续转化院所形成的科技成果，而且对集团产业创新发展也没起到什么作用——甚至还有反作用，忙自己“小业务”而不安于做集团“大科研”。
成立产业子公司的最大风险是什么？是即便有再好的组织架构和股权结构，也很可能仍然不能实现成果转化和服务集团产业的目的。
二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？
【某研究院】
因为我们是国企，强调的是国有资产保值增值；同时，集团是上市公司，收支两条线，不管你营收有多少，但工资总额蛋糕摆在那儿、就那么大。结果造成体制机制不活，业务收入做再多，工资总额也不涨，这个突破不了。
怎么突破工资总额？人社部有个保留三年事业单位编制身份鼓励科研人员创新、创业的政策，但我们本身是国企职工、不是事业单位身份。所以，我们比较关心公司的股权收益、营业收入怎么变成产业化收入，怎么转化成工资收入激励下面员工。
【复斯专家】
如何激励？除国家给的一些激励政策外，一些院所做法是：有的是一次性作价转让的，但这种越来越难了。产业公司那边不愿意干，到手后感到技术很多不成熟——你说成熟度到了，但实际并不是，还需要补充研究、还需要回炉；后来有将成果转化给产业公司时分几年支付的，附加条件是过程中包含解决技术问题的服务在里面；还有一些是对科研人员风险更大一些的，按销售收入或利润一定比例提成。
很理解你们的关切，但有两点必须清楚：
首先，公司有公司的财会规定，而且更严格，方法和技术手段也更科学、更先进，更难行使机会主义。因此，在院和产业公司之间，或者科研业务和产业之间，不可能存在转移收入和利润的合法或安全做法（事实上混合开展倒是更可能有这样的模糊地带），这个幻想不要有、红线也不要去踩。
第二，产业公司要有实际可以做、能做好的业务，这是第一位和基础性的，离开这个谈股权、谈收入终究都是画饼。现在如果仅将注意力盯在公司成立环节（听案例、模仿别人），肯定不行，那不仅是第一步还可能是最后一步，走其它院所二十年前走过的路而已。
就像某研究院，早期有一个成果在院里孵化的非常好，随后成立产业化公司时科研人员都愿意过去，当时采取研究院与公司分两拨人员、切断身份的方式；但公司成立后就好了两三年，深圳一些OEM厂家也掌握了相关技术、能做了，而且人家配合品牌商进行产品开发的响应速度更快，结果该院的这家产业公司业务收入大幅下滑、甚至腰斩，人员收入也下降很快，没科研那边高了；又由于自身这些年也没有培养出市场能力、没持续提升技术、没开发新产品，看着公司没前途了，最早过去的那拨人后来都吵着要回来，闹得很凶。这个院后来再想成立产业子公司时，怎么动员、怎么激励也没人愿意过去了。我们现在就是想走它们当初的老路，估计也会是这个情况，现在的外部条件也不是很具备了。
三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？
【某研究院】
我们自己在北京也了解一些科研院所，包括军工企业，当时他们走向市场早，做得很成功，但后来各方面管的规范了，从目前来看都不好了。这里的问题到底出在哪？我们是一直盯着体制、架构、股权、激励呀这些。
【复斯专家】
首先是科研模式本身有问题，出不来好的成果，即便有，成熟度也远未达到产业化环节。科研院所当然是要技术开发、要科研成果产业化，但究竟有多少真正技术成果就不好说了。如果用市场来评价的话，那是要好好梳理的；梳理完之后，作为产业化项目再往后推。以前我们科研成果相对积累的比较多，所以在刚开始做产业化的时候，成果还是能找到一些的；但越往后发展，就很难找到有产业化价值的成果了。
科研院所的资源和优势本来是研发能力、科技成果形成能力，但现在恰恰是在这上面有问题。现在谈产业化能力，好像是后面有问题，其实科技创新能力、科研模式本身存在严重问题。你们院的业务也主要是集团课题、国家课题和集团内兄弟单位课题。但称为“课题”，问题就来了。是真正面向产业化、面向市场、面向集团产业的科研行为吗？真的是基于这种需要的立项和项目组织、基于这种需要的项目实施过程管理和评价、基于这种评价标准反过来对科研人员的激励方式吗？多少年前就提“面向产业的科研”，也就是你们现在提的科研要创新、创效，但至今并没有实质性解决。（相关研究参见《科研模式改革：困境与出路》一文。）
另外一个问题，要在院部本身上找。在做产业化时，一个产业化项目需要从成熟度不高、到成熟度逐渐提高，直至可以规模化和公司化。谁在做这个一级层面的系统推进工作？这个主体是谁，是院、是院本部，而不是打鸡血式的让下面人、让科研人员去做。院部应该是一个“创新发展中心”，如果院部没有这样的创新发展中心功能，现在想通过一套激励机制，就让二级单位把事情做起来，是很难行得通的。
现在已经不是以前了，领导想一套激励政策，让下面人做就行了。现在领导必须自己懂业务、做业务，领导不仅是行政领导，更要抓业务。以前是下面人“会做”，所以只要能让员工“想做”就行；现在是下面人真的不会做、做不了，光在员工“想做”上打主意没用了。所以，问题的关键是：院本部如何从现在“职能型总部”真正变成“业务型总部”，成为“创新发展中心”。
四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？
【某研究院】
上面说的这些问题确实存在，我们现在的成果到底算不算成果也不好说。我们之前以为已经想很多了，但听您刚才这么一讲，看来我们还是把产业化工作想简单了。那么下面应该怎么思考，还要做哪些工作？
【复斯专家】
谈产业化工作必须思考业务怎么发展，而且必须把科研和产业化作为一个整体工作对象进行思考，不能分割开来。核心有三方面内容：
一是科研模式转型，如何面向产业化、服务于产业，以这个方向去科研。从立项、到项目实施过程、到成果评价标准、到基于这些评价对单位和人员的激励，这样一套体系需要形成。有了这个后面都好谈、都有基础，不转的话，很难有创新、很难有技术服务能力。
二是基于科研成果的各种成熟度状态（从技术服务状态到最后完全独立的产品形态——可以由一般经营人员和生产人员完成），进行商业模式设计，包括开展方式、盈利模式等。我们现在的经营环境就是这种情况，怎么能让客户愿意把这个成果用起来？贵了他们不干、便宜了我们受不了，如何既有利于客户使用风险的规避又有利于产品销售实现？你要在市场方面先走一步。需要怎么走？不仅要加强市场体系建设、打包营销等传统市场营销手段，商业模式设计也是一个重要内容，以有利于在这种产品成熟度下客户的理解、认识和接受。（相关研究参见《打开商业模式黑箱，突破科研院所规划不实、改革不灵的行动困境》一文。）
三是整体的经营组织模式，怎么适应科研模式转型需要和各种成果成熟度对应的商业模式（这个是动态的）需要，形成相应的经营体系、组织体系和管理体系。这时候，具体是采用模拟公司方式还是实际成立公司法人方式，就看成熟度推进需要，形式是多样的。关键问题是这些工作谁来做，——是总部，不能指望二级单位做。能不能搭建这样一个价值型总部，而不主要是以提供职能服务为主的总部，真正把业务管理功能、业务发展功能和创新推进过程的业务管理功能，在总部形成和加强起来。脱离这些功能谈下面的形式（要不要成立公司、公司里面设什么架构等），没有基础。更不用冒可能触及政策底线的风险，在公司股权架构等方面纠结，因为还有太多工作需要在这之前作为，而不冒任何政策风险。
五问：除子公司，还有其它什么组织形式？
【某研究院】
这样看，产业化工作一方面是激励，另一方面是业务发展。要开展这些业务工作是需要组织承载的，除了子公司这种，其它还有什么形式吗？
【复斯专家】
不同科研院所产业化具体含义和内容可能是不同的，基于各自业务特点确定产业化发展的业务模式（商业模式）和经营方式，形成的是一套运行体系和一套体制框架。它不一定要以公司作为承载形式，前者是内容。
谈科研院所体制，可以说总体看是从混合体制、到平行体制、再到产业公司体制的发展过程。
产业化早期发展阶段，产业化体系与科研业务体系是混合在一起的。如果还是以科技服务为主的时候，而不是以产品、以装备这类成果为主要形式——那时可以一定程度脱离科研体系、进入运营发展阶段，一定应该是混合模式。这时候我们谈产业化，就不可能是直接拿出人来成立公司，因为不仅人员上是重合的而且生产过程上也是重合的。主要生产资源是人员不是设备，而且还是那些核心人员，其它人员再多也只是辅助配合，因此必然是混合体制。
混合体制，指产业化的业务开展体制、运行方式、管理体系、流程、资源结构，与科研业务是混合在一起的。资源混合、组织架构混合、运营体系混合，会在管理机制上产生难点——两类业务如何做到平衡就比较难，工作组合多了不好平衡激励：要么是科研人员愿意做课题不愿意做产品，要么是只想做生产、来钱快不愿做科研、长期坐冷板凳。混合体制下，做的产品如果拿出来分开核算、全成本核算，可能就不赚钱了、不值得做了，所以也不能做大、做不大。放在各科研单位中混合开展，很多通过转移成本方式（如中试科研设备当作生产设备用而不计成本）可以表现为产品有利润、有竞争力。
混合体制有它的好处，但也有弊端。如何通过相应的机制保证我们的投入沿着科技成果的成熟度不断提高的方向推。因为不推的话，就一直停留在小规模、不成熟状态，技术永远不能独立于人之外——总得喊标准化、喊工艺文件要形成体系。这些工作从道理上讲是很好理解的，但要想在企业运行实际中把它做成这个样子很难。因此，现在我们只能在混合体制下开展业务，而且不能是在自发状态下开展，要规范的、有良好机制配套的开展。这时候产业公司是什么？就是我们院整体，但不能仅仅就是两块牌子——你们现在就是这样，而很多院所是在经过前期各种产业化模式尝试后又回到这种。
混合不意味着它不从混沌走向某种清晰，不从混合走向相对独立、逐渐分形出来。把某些基本功能或它们不重合的功能独立出来，比如很多院所都有产品部、产业发展部或民品业务部，从设计意图上就是要把产业化的特殊职能、特殊功能独立出来；还有一些把产品生产平台（多个科研单位共用的装备或生产环节）独立出来，销售平台、项目管理平台的独立与建设也都非常重要。当然，随着这些平台的建设，以前表现在两类业务之间的管理冲突，最后就会集中表现在科研管理部门与产业发展部门之间的矛盾，两者职能永远是交叉、扯不清的，很多院所吵了二十几年就没吵清楚过。为什么？因为：此时的产业还远没有脱离科研，没有成熟到是一种生产活动或一种经营活动，所以从哪个时点算起是产业？什么时候归科研管理部管、什么时候归产品发展部管？还有基于产业需要而开展的研发工作，是由产品发展部管还是科研管理部管……等等这些看似琐碎的事在实践中却很纠结。要混合发展，但要在混合体制内想办法去形成一套机制，去解决这些问题，特别是要使混合体制能够走向某种相对独立状态、直到某种理想状态（如平行体制）。
平行体制，是两类业务差不多，头部可能分离了（一些特殊功能）但身体可能还在一起。到产业公司模式时就颠倒过来了，科研服务于产业、作为内部二级单位，所有都是基于产业公司去建结构、设流程。所以，混合体制本质上还是科研院所体制，平行体制也是一种阶段性模式，什么时候走到产业公司体制，到时科研就是服务于我们自己产业的——对于集团公司内的科研院所，目标体制的选择则需要根据集团对其的定位而定。
我们现在要建的成果转化平台，从工作实质角度看是“体系运行平台和机制性平台”，而非一定是子公司这种特定组织形式。至于子公司要不要建、什么时候建，关键看产业化项目成熟到什么状态，推进到什么阶段。
六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？
【某研究院】
如果混合发展是以科研服务为核心业务的话，我们目前是混合发展，但可能就像您说的，还是自发状态。另外对我们来说，还有一些可能是产品化的东西，但具体有没有也不好说。我们现在是两块牌子，研究院是作为股份公司的一个单位，研究院有限公司作为一个独立法人。能不能把一些相对成熟产品放到有限公司里面？这样尽快使我们的状态从混合到平行，这种模式如何实现？
【复斯专家】
混合体制是产业化项目成熟度不高时的理性选择，其对应组织形式也是混合的：产业组织体系在很大成份上（功能、部门、岗位、人员、设备、市场等）与科研业务的组织体系是重合的，或者说是共用的。
组织形式要跟着内容走，内容就是产业化项目的成熟度状态——技术成果成熟度到了什么状态，就应该选择什么样的组织模式和开展形式。比如，拿航空领域的成熟度分级来说，如果技术成熟度达到8级、9级了，制造成熟度也上去了，那么它的组织机构和运行体系就可以独立出来——独立于科研体系以外。此时，就应该成立一个实实在在的子公司去对应它，这时候为什么不独立呢？其实上面讲混合模式，不是不想独立，而是很多时候是没条件独立：成熟度不够，独立出来离开科研人员做不了。
成立公司独立运营某个产业化项目的时机判断标准是什么？现在很多院所都是以有没有知识产权、有没有专利、有没有成果、有没有市场前景为依据。实际上这些只是前提，具体实施时还要看这个项目的成熟度是什么状态。
可以从五个方面的成熟度来判断：技术成熟度、制造成熟度（生产成熟度）、市场成熟度（越是新产品、越是创新度高的产品越是存在市场接纳和认识问题）、业务模式成熟度（怎么盈利、怎么构造或融入商业生态）和组织管理成熟度。这些成熟度都是相对于特定产业化项目而言的，成熟度越高越可以独立、越可以公司化运营。如果五个成熟度没到，强行用子公司形式去装、去推，只会让本来尚处于孵化甚至应用开发阶段的成果胎死腹中。——拿出来就死，在以往实践中也是很普遍的。（相关研究参见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文。）
七问：业务怎么划分、人员怎么切割？
【某研究院】
刚才谈的组织模式，是分阶段推，一旦成熟后再成立公司。还有一种模式，我们来的时候想的相对简单，就是直接成立公司，好像就差临门一脚了。通过您讲的那些失败例子，现在认清了：不管是我们之前设想的哪种股权模式，都是有问题的。来之前带了很多问题：股权模式、管理模式、人员怎么组织、财务怎么管理、利润怎么分配……但听完上面的，感觉经营模式和发展模式没仔细考虑过。
我们院现在两类人员和业务分的不是特别清楚，能不能把有些相对好切割清楚的或有市场发展前景的业务放进去，可能前期还是合并报表、不算完全独立，可以相对模拟着；然后按照既定发展阶段推进，当发展到一定阶段、发展大了的时候，集团可能就会允许它先行试点（突破现有政策限制），这样对我们来说是解决眼前问题的一种比较现实方式。
如果做这个工作，可能会存在哪些问题、需要做哪些具体的工作？还有就是人员怎么切割？业务如何划分？我们的激励怎么做使有的人愿意把身份放在有限公司里面，有的人愿意把身份放在研究院里？因为以前是一个人同时与院和有限公司都签，但今后一旦把有限公司做实，那么就会有一些人只与有限公司签。怎么让这些人愿意去有限公司，哪些业务又保留在院。确实像您说的，该做的事情很多，现在也不知道怎么来做。
【复斯专家】
混合体制下，人员不需要切割，无非是一些人以一个身份做两个身份的事。你们现在的有限公司本来就是虚拟运行的，随着成熟项目的出现和增多，有限公司也在随之逐渐实化——从岗位实化、到部门内设二级机构实化、再到部门实化和多部门实化，随着实化程度提高，实际上也就是在向平行体制过渡了。在此之前，有限公司和院要更多的共用组织体系和人力资源。虽然仍然表现为一套人马两块牌子，但虚拟运行工作也是工作，也需要设计和管理，否则就仅仅是两块牌子而已。
如果是按成熟度提升方式走出来的项目，那时的经营情况、收入水平和市场前景都已实际发生和显现出来了，对于相关人员而言，去不去这个公司（利弊）是易于计算的。届时，业务划分、人员身份等问题就会有很好的解决基础；何况到了这种成熟度，对原班人马的依赖程度也会大幅下降。
在一段时间内，院可能需要的是完善这种混合体制，把有限公司的虚拟运行工作体系建立起来，现在还不是直接转到平行体制上的问题，而是形成一套促进它转的体系和机制。有什么、怎么建？这里存在一些“软”的东西，不能从组织上明确的切割开，否则那就不必是混合体制了。我们需要对软组织进行设计，主要是业务管理体系（组织结构是硬组织），具体讲：
首先是对产业化业务的明确界定，什么是产业化业务，什么是传统科研业务。就像前面讲的，这个地方有难度、有模糊地带，但从大的方面讲是可以分清的。确实有边界地带、往哪边界定都行，这些需要在磨合过程中逐渐解决；何况这还不是当前最主要的，因为很多大的方面我们还没做好；而且这个界定也是动态的、可以不断提高的，以适应我们产业化的成熟度提升需要。
第二件事，是针对两类业务及产业化中各种不同成熟度状态的业务，进行分类。因为产业化业务也不是一类，分类目的是为了分类管理，分类标准主要是根据成熟度。不同成熟状态产业化业务，管理差异很大：比如一个早期的产业化项目、成熟度很低的产业化业务，几乎与科研分不开，这类管理是一种方式；它不同于一个很成熟的、产品化的产业化业务，这类业务甚至可以用产业公司运行了、甚至可以等同于对公司的管理。这是两类不同的产业化业务，管理是完全不一样的，而这种不同根本上是：与科研体系的可分离性问题或混合程度问题。
第三件事，不同产业化业务中涉及的管理任务、管理权限和管理职能不同，这就存在一个配置的问题。首先，需要考虑它的功能体系有哪些？因为我们之前是做科研的，现在做产业化了，功能要比以前多——市场活动增加了、生产标准化程度上去了、企业管理功能也要加强了……然后，是配置问题。主要是在总部和二级单位间配置，以前也称作“分权化”，就是对业务功能的完整实现进行分权设计。上面讲的业务型总部、价值型总部，它功能有哪些？其实就是根据不同业务类型的完整业务功能中哪些是配置给总部的而定；配置完成后就是要把它运行起来。
第四件事，形成对应管理制度，保证这套功能界定、运行体系得到执行。包括人力资源管理、激励机制、分配机制、考评、职称等等。
上述这些还都是表面可以看到的工作类型，应该重点思考的是：我们分出产业化业务类型，一类、两类，但还不是希望在这类里一直做下去，而是想推进它们的成熟度、实现转阶段。这就意味着，在组织运行体系上形成了一个“车间”：产业化初级阶段、产业化中级阶段……等等，在管理上要能促进它从这个阶段到下一个阶段，向更成熟、更高级阶段推进，这是“发展”含义；不能促进转阶段的那还都叫“经营”，是运营层次、不是战略发展层次。这样早期可以很丰富，项目类型多，我们称作“沃土机制”——像3M公司“抽支剪枝创新模式”一样，通过市场检验，然后我们再修剪修剪，把它向后推、做大。随着阶段的流转，通过市场的检验，包括组织管理成熟度提升，这个产业化项目到底值不值得做，不是一个简单的判断问题，而是一个显现问题。换句话说，一个项目有没有前途，我们走完第一个阶段后，就敢往第二个阶段走；否则，你现在就让领导拍板，谁也拍不了。但这又不是摸着石头过河，因为这里面有机制在——推进项目成熟的机制。
八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？
【某研究院】
这样的话，不同类别的情况下需要不同的管理模式，势必对组织架构和管理运行带来很高的要求。如何让现行的管理体制去适应？这个好像是很难突破的。
【复斯专家】
前面谈的只是一些规范性的基本原理，问题是如何结合你们自己的现状设计现阶段的具体实施方案。从低级混合状态走向高级混合状态、再到未来的平行体制，这属于组织转型（或企业转型）领域的问题。
这方面也有很多具体方法。比如可以把产业化项目类型划分的简单些，何况一段时间内我们院的产业化项目类型也没有那么丰富，成熟度处于很高级状态的更是很少，可能只需要分为两类或三类。由此所需的混合组织管理体系就没那么复杂，现行的体制和人员管理水平也更易于适应。这都是具体转型思路和过渡性设计问题，一开始别跨度太大、用力太猛、干扰太狠。
创新发展工作是什么？把这一套设计和形成好了，就是我们院的创新发展工作，也是集团需要的创新发展工作；而不是现在想的：有什么成果拿出来运营，然后就等着做大，没有那么简单。
九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？
【某研究院】
按照您谈的，我们如果想往产业化平行体制发展，下面重心应该放在体制、激励还是组织架构上？是放在哪个方面，还是所有的东西都需要设计？就是抓手是什么？
【复斯专家】
抓手是业务运营体系——促进产业化项目成熟度不断推进和发展的业务运行体系；然后才是这个业务运行体系需要什么样的架构、需要什么样的激励，这些指向性应该很强，都是满足运行体系需要去设计。但现在好多时候是，这套“工艺系统”是没有设计的，没有设计就去考虑激励，激励什么呢？（相关研究参见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文。）
十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？
【某研究院】
听的这些，跟我们之前想的不一样，跟我们之前接触的也不一样，但确实是这样。这些年集团总部每年给我们院十多亿的研发投入，但没看见出效果，领导现在也有压力，犹豫要不要这样继续投下去。现在要求我们的科研作用到集团产业上去，转化为生产力和经济效益。我们压力也很大，不能说我们没研发出技术，但产业那边也不是很积极——嘴上喊很需要，实际提出的技术需求层次都比较低，光“一头热”也不行。
【复斯专家】
这涉及到集团层面问题思考。当前在很多集团里，都还没形成创新发展的内部环境，任何一个主体的创新行为都会遭遇“集体行动的困境”问题。
谈到企业创新发展，指这个企业或它的产业要以创新发展方式去发展，有技术只是必要条件。你们院在功能性质上，属于集团一级技术中心——而不是一级创新发展中心，也不应该承载完整的创新发展中心功能。一级创新发展中心是集团总部，像你们院总部一样，它也要往业务型总部、价值性总部方向转。而集团下面的各产业单位应该是二级创新发展中心，但现在显然还不是，仍然是传统发展方式：创新没有成为它们实现年度经营任务的必须手段、核心举措或主要贡献力量，对技术和创新成果没有经营性需求，所以连它们自己的研发力量（集团二级技术中心）很多也都和你们一样，面临与产业结合不起来问题。（相关研究参见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文。）
而这正是当前很多集团内大院大所面临的经营环境问题：集团内还没形成创新发展环境，但却要求你们去做技术创新，而且还要求最后能在产业上有实际效果。你们是技术中心，却正在被集团要求承担更完整的创新发展功能——让你们孵化技术、建产业平台、出商业效果。
假如是给集团提建议，肯定是要构建一级创新中心和二级创新中心，并形成面向创新的运营体系（主要涵盖产业体系）。但现在是给你们提建议，所以你们面临的实际任务是：集团内创新发展的小环境还没有形成且很有可能一段时期内都还不能形成，那么作为所属院所如何率先突破、主动作为？
首先，我们要把集团和二级单位关于创新理解的缺位补起来，不是补行动而是补认识——我们至少要知道应该是什么、应该怎么走，环境还不是这样的时候我们应该做什么来突破；第二，在这种环境下需要加强市场功能。我们要有所作为，就必须面对内部创新市场不成熟的现实，想办法去解决它，尤其是要从阶段性技术目标物、业务模式和盈利模式设计上去解决，而不是传统营销那一套；第三，当然归根结底，我们要有真创、实创的技术，在质量、效益、安全、竞争力等方面，让产业那边实实在在看到效果。真有这方面的成果出来，后面局面就好打开了，集团创新发展环境也会因你们的行动而往好的方向推进。换句话说，这种本事有了、能力形成了，在市场上就站得住，在集团中地位就不会被弱化。等到哪天集团要转变发展模式了，我们院也能适应得更快，发挥的作用也可以更大。（相关研究参见《新一轮国企改革中：科研院所当如何自处？》一文。）
【结语】
近期，国家正在加大对国企工资总额管理的改革力度：2018年5月，国务院发布《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，要求建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；2018年12月，国资委发布《中央企业工资总额管理办法》（自2019年1月1日起施行），实行工资总额分类管理，主业处于充分竞争行业和领域的商业类中央企业原则上实行工资总额预算备案制管理。
科研院所之前很多成果转化平台的建设思路，包括建子公司，根本诉求其实还是在“如何突破工资总额管理规定”上，为此牵扯了很多精力，更分散了思考焦点。随着改革推进，困扰国企的工资总额问题将在管理体制上得到解决，科研院所将有条件切实从业务层面思考科研创新和成果转化工作。
值得关注的是，工资总额能升是好事，但《中央企业工资总额管理办法》也明确规定工资总额还要能降——经济效益下降的除受政策调整等非经济因素影响外，当年工资总额原则上相应下降。以前工资总额虽然不能升，但更不会降（事实上变为保障性的），在经济上行时期，这确实不是有利于国企发展的最优安排；但在经济下行时期，能升能降对国企更不利——在经济形势持续走低的未来，这种风险和压力很快就会从集团的产业系统传导到科研系统。因此，文中所强调的“以业务发展为思考基础的成果转化平台建设思路”，对科研院所进行下一步改革，此时尤显重要。
