发展工程总承包业务，提高项目管理水平，是很多工程公司发展和管理的主线。在市场日趋卷缩的当下，工程公司比以往任何时候都更需要在此类高质量发展工作上做出切实有效的努力。在复斯公司对工程公司十多年研究与服务基础上，本文对其存在的共性问题和基本解决思路做一备要，供思考和推进当前改革工作时概览。
常见实践问题：
-
专业控制功能微弱，项目管理仅封闭于项目部层面。当前工程公司对项目部实施常规控制的功能很弱，项目管理仅处在项目部层面内——这对公司而言意味着失控风险。
-
项目部边界确定面临两难。项目资源更多的纳入到项目部还是更多的留在原部门？前者使一个公司能同时完成的项目少，影响企业的规模经济；后者导致项目管理过程中的协调效率下降，影响项目完成的进度和质量。
-
项目部和业务单位之间的关系界定困难。若是平行关系，则需要由公司直接管理业务完成过程，从而发挥不了项目部的作用；若是领导关系，则很容易和常规组织体系的管理发生冲突。
-
接口问题多、部门间协作困难，导致考评困难、项目拖延严重。如明知某些输入条件已经变化，故意装作不知仍然继续进行，直到领导通知才停下来。这样统计其进度时完成的很好，至于变更则需要给予补偿才行，甚至借此对后续的进度考评提出异议。
-
项目责任主体难以到位。项目部的参与人员一方面缺乏利益和责任的直接关联，一方面缺乏项目管理的组织基础，结果项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责。
-
例外管理频繁，质量安全隐患大。由于过程控制缺乏，等到问题累积起来后阵发性的集中暴露出来，就需要高层领导出面实施例外性的管理，反映到组织层面也就出现阵发性的加班加点。例外管理虽然对于解决进度问题是有效的，但在成本费用管理和质量、安全管理上很少能起效果。
-
具有独立业务机会的业务单位往往偏重于自己的独立业务（如设计业务、专项施工业务），而拖延、甚至放弃系统业务（如总承包项目），导致出现“给自己人干，还没有给别人干得好”的现象。
-
下大功夫引入项目管理、规范项目管理，但改善不大。很多工程公司培养了大量项目管理人员，编制了很多项目管理制度，而且在“执行力”上也很强调，但是项目管理水平还是很难提高。生产协调、进度和效益等问题还是得不到有效解决。
-
项目部对项目人员的激励作用弱于常规部门，导致项目管理难以规范运行。对此很多公司尝试赋予项目经理及项目部其他各级管理人员对项目人员的分配权，并在分配方式等方面作了详细规定，但仍然不能有效解决问题。
基本解决思路：
-
变革“外环境”。项目参与人员所在的常规部门及其以上的组织共同构成了项目组织体系的“组织环境”，该组织环境内的管理模式构成项目管理的“管理环境”，二者统称为“组织管理环境”。当项目管理的制度规定与组织管理环境一致时，项目参与人员会遵循项目管理制度；当不一致时，则项目参与人员更倾向于组织管理环境的要求，而置项目管理制度于不顾。复斯提出了引入项目管理同时，对“组织管理环境”进行同步变革的思路和方法（相关研究详见《组织管理环境：影响项目管理的同步因素》一文）。
-
完善“软管理”。项目组织管理和项目业绩管理对项目管理的其它内容（如项目业务管理和专业职能管理与控制）有重大影响，因为这两者是项目管理的“体制”和“机制”，其它内容是项目管理中的“程序”——没有良好的体制基础和机制保障，再好的程序设计也难以得到好的运行（相关研究详见《项目管理中的“软管理”》一文）。
-
确定“项目部”和“项目业务组织体系”的功能与资源边界。项目业务组织体系指直接参与项目生产或管理的全部资源和对应主体所构成的组织体系，项目部通常只是其一部分而非全部。项目式业务特点企业不仅需要确定项目部的功能与资源边界——实践者对此已有关注，还要确定项目业务组织体系的功能与资源边界——它是项目部运行的“亚环境”，涉及跨企业项目部时其更显重要（相关研究详见《项目部的合理边界在哪里》一文）。
-
建立“项目基础型业绩管理模式”。与不同的业务模式相对应，业绩管理模式也有两种：岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式，前者适合流程型业务和流程管理，而后者适合项目型业务和项目管理。要深度引入项目管理或解决当前源于考评分配的项目管理问题，必须建立项目基础型业绩管理模式——“3+1”体系（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式》一文）。
案例：中石化集团宁波工程公司“基于EPC业务高效运行模式下的企业业务整合”
中石化集团宁波工程公司，为原中石化集团第三建设公司和中石化集团兰州设计院重组而成的全功能型工程公司，以工程总承包业务为核心，同时继续开展原从事的工程设计业务和工程施工业务。宁波工程公司成立两年后，以产权、财务和行政管理权为具体内容的资产重组工作基本完成，但企业重组的另一项工作——业务重组却未取得有效进展，具体表现为：项目管理很难规范运行，使得实际上仍只能以切块的方式，把本来系统性很强的工程总承包项目肢解给公司的设计部门、采购部门和施工单位等，由这些部门和单位分别在各自内部单独、封闭完成，而“集成”则主要由公司高层以行政的方式进行，致使项目运行出现进度拖期严重、运行成本高、依赖公司高层领导频繁的行政协调、同时开展多个项目的能力有限等一系列问题。为此，复斯公司为其提供了“基于EPC业务高效运行模式下的企业业务整合”和“组织管理模式和EPC业务管理体系设计”的项目咨询服务，以构建和完善EPC项目管理体系与组织运行体系。
经诊断后发现，EPC项目管理体系运行的直接“环境”——公司现行的企业整体组织管理体系，不利于规范的EPC项目管理体系的建立和完善，直接进行EPC项目管理体系的构建和完善存在组织管理环境上的障碍，需要在前提上把公司原主要基于部门的组织管理模式改造为主要基于项目管理的组织管理模式。方案设计过程中，宁波工程公司即对阶段性咨询成果进行实施，并表现出很好的运行效果（相关案例详见《中国石化工程公司完善项目管理案例研究》一文）。
