很多集团当前主要是从科研环节（如基础研究、应用研究等）维度思考科技体制问题，未认识和运用“三类技术任务”维度，导致现有各种体制包括中央研究院体制、三级科创体系等存在内在缺陷，改革工作在现有维度下推进艰难。
三类技术任务及其配置，是企业科技体系建设中客观存在的组织内容，当前已成为进一步打开集团科技体制改革空间的重要维度。
三类技术任务
从发展方式角度看，企业通常涉及三大类技术任务：
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运营维持类技术任务。即满足企业生产经营系统正常运行需要的技术类工作，如技术监督、设备运行状态预警及例行检查、技术保障等。对该类技术任务，后简称“运维技术”。
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运营发展类技术任务。即满足企业生产经营系统常规技术进步需要的技术类工作，传统上主要指技术引进、消化、吸收再创新工作，包括那些创新程度较低的应用开发类工作——指利用现有成熟技术开展的自主应用等。对该类技术任务，后简称“运发技术”。
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创新发展类技术任务。即满足企业业务和生产经营系统创新性升级需要的技术类工作，主要指新技术研发，对我国企业当前还包括对成熟的先进或复杂技术的自主掌握。对该类技术任务，后简称“创发技术”。
以往在企业中，运维技术主要由相应职能部门（如生产技术部等）承担，运发技术则通过与设计/研究院所合作并由内部技改项目部组织完成，在少数大型集团则是由内部研究所型技术单位辅助子企业完成这两类工作；而基于企业真实需要的创发技术，实际开展得很少、规模也很小。
三类技术任务配置面临的新挑战
近年来，越来越多的企业开始感受到三类技术任务面临的严峻挑战：
随着生产技术体系的复杂程度加剧，日常运营也需要更多专业、更高水平的技术力量予以支撑和保障——运维技术面临的挑战。（需要指出的是，对于化工、能源、冶金等生产安全要求较高的行业，随着装备技术系统不断升级而日趋复杂，在缺乏内在工艺技术深度掌握、技术队伍和管理体系深度配套的情况下，仅依靠提高安全认识、压实安全责任、完善制度程序等传统方法，已远远不够，由此导致的安全问题将愈加突出。）
同时，企业对运营发展质量要求越来越高，以往尚可通过一些非技术发展手段（如资源大规模投入、商业模式创新、管理方法改进等）实现企业提质、增效，但如今却对技术、尤其是多专业复杂技术体系的依赖越来越强——运发技术面临的挑战；
此外，即使对于一般企业来说（更不论那些承担重大创新任务和使命的大型国企），创新发展也已逐渐成为一类必要的、经常性的发展手段，但如何在较低技术创新水平这个起点下建立和运用创发技术力量，难度很大——创发技术面临的挑战。
然而更严峻、更不易觉察的是：技术管理面临的挑战。三类技术工作由于都需要较大的体量和较强的系统性，且彼此之间存在广泛关联，为此内在上要求其一体化程度更高，而不再是以往更为分散的方式。加之，三类技术工作在与产业及其业务单位的结合特点上存在显著差异，更使组织好这三类技术工作成了一项复杂的系统工程，技术体系的管理难度很高。
当前科技体制改革的重要掣肘：缺乏设计空间
企业科技体制改革或科技体系建设工作现实难点很多、纷繁复杂，但对于很多大型集团来说，真正面向实施、能落地的可设计空间打不开，是眼下一个重要掣肘。也正是由于很多企业尚未认识到科技体系构造中这三类技术工作所拉伸出的组织设计维度，导致在科技体系构造上一直难以深下去，即从三类技术任务配置角度看过于简单，表现为：
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要么是独立配置，即通过成立新的研究机构来专门承担创新技术任务。这种方式所构造的仅是创新技术体系，而其它两类技术体系则处于改革的空白地带，仍延续老状态、老做法；
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要么是简单混合，即要求承担运维技术和运发技术的传统科研机构也要科技创新，事实上同时承担起三类技术任务；
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要么是一元构造但多元使用，即企业尤其是大型集团对现有多级技术体系按创新技术系统要求进行改造，然后按三类技术任务要求来运行和使用。
这些科技体系改革范式或许可以适应企业刚步入创新发展阶段的早期，但当前，客观上已要求企业的科技贯穿运营、运发和创发三大系统。因此，构建企业新型科技体系需置于这三类技术体系的空间下进行思考，包括：各类技术任务涉及的科技活动和科技功能如何深入分解？各类技术任务对应的技术资源与组织管理如何配置和落实？各类技术任务与对应的业务（或产业）如何结合？三类技术任务之间的内在联系如何区分、建立甚至强化……
从三类技术任务视角，分析某集团科技体制改革逻辑
三类技术任务的配置是企业科技体系建设的客观维度，在实践中一直存在并日益突出。下面从该视角分析某集团科技体制改革过程与逻辑。
某大型电力集团2008年以总/分院模式重组成立了中央研究院（电力科学研究院），当时定位其职能与工作范围是：
①围绕集团在建、在役发电资产，开展技术监督与技术服务。——属运维技术任务。
②围绕集团生产、经营、建设等，开展电力生产过程试验及研究、电力建设项目环境影响评价、火电技术综合升级改造、节能减排及环保治理工程技术咨询、技术培训等。——属运发技术任务。
③围绕集团燃煤发电安全高效、清洁低碳发展，开发新技术，推动火电行业继续高质量发展；围绕集团未来高新技术产业和战略新兴产业，开展前沿技术研发和成果转化。——属创发技术任务。
可见，当时集团让该院同时承担了新、老产业的三类技术任务。
在随后的十多年里，该集团为解决中央研究院在几类工作上投入不平衡、完成效果不好等问题，相继进行了三次科技体制改革（如下图），从而使中央研究院承担的三类技术任务不断变少，同时集团的研究院数量在不断增加。
2013年：为重点发展风电、太阳能发电等新能源产业，集团将相关资源和科研人员从电力科学研究院中剥离，成立新能源技术研究院。从集团科技创新体系看，其体制模式变为新产业和老产业的双主体模式，即电力科学研究院承担老产业的三类技术任务，新能源技术研究院承担新产业的三类技术任务。
2014年：为实现节能减排任务、提高各火电厂技术水平，集团进一步将电力科学研究院中的相关部门和人员抽取出来，成立低碳清洁能源研究院。从集团科技创新体系看，其在老产业上的体制模式也变成双主体模式，即电力科学研究院承担老产业的运营技术任务和运发技术任务，低碳清洁能源研究院承担老产业的创发技术任务；
2019年：为提高集团和各电厂的数字化、智能化水平，集团又将此类部门和人员从电力科学研究院中抽离，成立数字智慧研究院。由于该院并非研发数字或智能技术，而是利用社会的现有技术成果和服务主体，着重应用开发和实施推广，因此所承担技术工作属运发技术任务。从集团科技创新体系看，此时其在老产业上进一步形成三主体模式——即三类技术任务分别由三个主体承担
（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。
三类技术任务配置的组织和管理问题
发挥科技在三类业务体系（运营、运发和创发）中的核心作用，不仅三类技术资源及其体系需要统筹建设，并分别与三类业务工作（产业端）形成结合关系；且由于当前三类技术任务都需要复杂技术组织和庞大技术资源，因此在经济可行性上就要求三者之间必须形成内在一体化的配称关系，否则，创发没台阶、运发没质量、运营不经济——这也是案例企业通过不断分拆来构建科技体系后所面临的实践困境（相关研究详见《通过技术进步提质增效，可能是伪命题——重建“引进+”时代技术发展逻辑》一文）。
为此，企业需要在深化和分解三类技术任务各自的活动与功能基础上，综合运用组织和管理两类手段，反复推演其在各级、各类主体上的配置，优选出适合自身产业运营特点、发展阶段和管理水平的配置模式。
三类技术任务的配置，在组织上不是简单的分与合问题。组织手段主要是通过改变资源配置、权责关系或主体构成等，来优化主体之间的工作关系或者减少主体工作组合（包括优化工作组合），以减少系统消耗和内在管理冲突，从而降低对管理手段的要求。分，容易割裂体系关系；合，则极大的增加了对管理设计的要求。总之，无论怎样的组织设计都不可能完全解决问题，都需要管理手段的配合。
三类技术任务的配置，在管理上实现激励相容难度很大。三类技术任务的管理特点差异很大，配置在同一个主体内，对管理手段要求极高：否则承担主体“做不了、做不好和不愿做”的业务工作必然长期处于无所进展状态——尤其表现在那些短期内出不来成绩或者不易考评的工作。相较而言，新业务工作和老业务工作混在一起，新业务工作更难做好；发展类工作与运营类工作混在一起，发展类工作更难做好；创发工作与运发工作混在一起，创发工作更难做好。案例集团在各发展阶段体制安排，既存在对任务及其功能分解过粗、配置深不下去的问题，也存在管理配套跟进不够的问题，导致其虽不断减少电力科学研究院的技术工作组合、成立专门的研究院，但问题仍在继续。
