由下属业务单位分散经营和生产的组织模式，在设计院中很普遍，院级层面（顶层组织系统）的功能相对弱化。为提高项目经营的层次、项目生产实施水平和综合竞争力，很多设计院都希望在不改变现行组织体制下、通过业绩管理手段完成一些必要的改革工作。
一些设计院正在以下四个方面的运营类工作上，将业绩管理作为首先的管理手段加以运用（对应战略相关探讨详见《设计院：指向五类战略性发展工作的业绩管理》一文）。
Ⅰ.跨部门经营和生产
业务单位分散开展经营，虽有利于发挥业务单位的经营积极性，但项目层次不易提高，大项目、高技术含量的项目、有利于品牌建设的项目拿不来。为此有些设计院在业务单位分散经营的同时，强调经营资源的集成，打破部门界限，联合竞标或统一竞标；在一些设计院中，院领导经营来的大项目和重要项目，以前都是交由业务单位自行组织生产，为了保证项目实施，提高客户满意度等，这些设计院开始更多尝试在院级层面成立项目部，由院级直接组织完成。
在开展这类顶层变革工作中，设计院调整了对业务单位的考核和分配办法，以促进业务单位对院级层面经营组织和生产组织的配合。另外对参与院级层面组织的经营项目和生产项目的人员，薪酬分配和考评的办法也进行了一定程度的补充性调整。
Ⅱ.过程管理与控制
很多设计院在业务分散开展状态下，项目过程缺乏控制，质量和安全风险大，经济效益不高，客户满意度低。另外，对员工考评比较模糊，分配的科学性和透明度不高，不仅影响员工的积极性，而且危及到员工对组织的归属感，企业文化中的机会主义和对抗成分也比较高。在业务分散开展的组织体制下，如何解决项目经营过程和生产过程的管控问题，以及如何解决提高各业务单位考评分配的规范性以及院部的管理介入深度问题，一直就在困扰着很多设计院（包括重组设计院）。
近年，一些设计院开始从业绩管理入手解决这类问题，做法上包括：解决员工工资中月固定发放部分过低问题，在院部和业务单位之间建立业绩管理数据系统，建立兼顾差异的统一薪酬体系，建立业务单位考评（按项目节点考评、过程受院监管）、院部计算发放的业绩管理体制等。
Ⅲ.引入项目管理
近十几年来，许多设计院都在积极推行项目管理，多数已在二级业务单位（分院、设计所）内不同程度地引入了项目管理，少部分设计院努力在院级层面引入项目管理。在引入项目管理过程中，长期以来主要是推行项目部生产组织方式、建立项目管理流程和相关业务制度，少数设计院甚至引入项目管理软件系统，但总体效果还远未满足需要。
为进一步引入项目管理，真正实现项目管理在设计院生产项目上的应有效果，很多设计院开始把推行项目管理的工作重点扩展到业绩管理上，对院管理项目以及院重点监管的项目，推行按项目进行业绩预算、按项目过程进行考评和数据收集、按项目计划节点完成情况兑现分配值的业绩管理方式。
Ⅳ.提高项目执行力
执行力问题，长期以来被看成是认识问题、习惯问题和工作作风问题，主要通过思想政治工作、领导反复强调、加压等方式加以改善。通过强化考评、加大奖惩力度的方式提高执行力，近几年也一直被设计院采用。
很多设计院继续通过完善业绩管理提高执行力，但值得注意的是，有些设计院已经意识到执行力管理本身是一个独立的管理领域，通过业绩管理解决执行力问题不能仅仅停留在一般性激励约束层面，而是要进一步通过业绩管理解决其它诸多执行力影响领域的问题，如过程监管和控制问题、工作沟通问题、接口管理问题、协调指挥问题等等。
