激励在新阶段下须更注重系统性、功用性和过程性（详细探讨见《思考人员激励的三个维度》一文），即在激励之前要首先明确：现有业务如何发展、竞争力如何提高、新业务如何生发？否则激励上做了很多工作、下了很大功夫，但最多不过是生产完成得不错而已，没有成长、没有发展——这种情况在以前或许可以，现在显然不行了。然而如果有了这些，激励就能不仅作用在当前经营生产上，还可作用在企业战略发展上。
以往，业绩管理虽然也一直是设计院管理中的重要主题，但多以激励下属业务单位经营积极性和生产积极性为直接目的。近年，很多设计院对业绩管理的功能有了更进一步理解，在战略性发展工作和强化院级层面的组织化运营能力（相关探讨详见《设计院：指向顶层运营能力强化工作的业绩管理》一文）上，直接将业绩管理作为重要的管理手段加以运用——即业务性工作成为业绩管理的直接目的。
设计院的战略发展方向虽然很多样，但在以下五个比较典型的战略发展方向上，设计院正积极通过业绩管理来深入推进。
Ⅰ.发展工程总承包及向工程公司转型
超过200家大型设计院将工程总承包业务确定为主业或战略性业务，将工程公司定位为组织转型的目标。目前，这些设计院的实际发展状态有三种代表类型：①已基本转型为工程公司，总承包业务连续多年超过20亿以上；②总承包业务处于发展提升阶段，仍以设计院体制为主，总承包业务规模徘徊在10亿上下，且发展相对缓慢或者波动较大；③总承包业务仍处于起步阶段，且一直没能有效起步。
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已转型为工程公司的设计院。以重工业领域的设计院居多，这类设计院向工程公司转型的组织结构调整、项目管理制度建设和项目管理类人力资源培育等工作已基本完成。现在，其管理工作重点是根据自身总承包项目特点和项目管理的成熟度，以建立成熟、高效的工程公司的业绩管理体系为目标，设计适合自身阶段性特点和需要的业绩管理体系，促进并最终实现向工程公司的全面转型。
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处于总承包业务发展提升阶段的设计院。总承包业务开展较早，但向工程公司转型的组织变革和管理变革不大，缺乏能力培育机制和积累性，总承包业务的开展比较零散和随机。为了进一步提升总承包业务开展的有效性，和形成可持续开展的机制，这些设计院试图通过收入分配和考评制度的变革，进一步强化各业务主体对总承包业务参与的长期激励。
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仍处于总承包业务起步阶段的设计院。这类设计院（包括由于国家经济刺激计划而突然承接大量总承包项目的设计院）在总承包项目的开展上，多采用“临时搭班子”和依靠行政协调的方式。这类设计院实际处于这样的困境：不敢改变现有组织体制和分散经营体制，否则可能会严重影响设计业务的开展效率；但保持现有体制，又没办法提高总承包业务的开展力度。其中一部分设计院开始转而寻求在组织结构仅作有限变革的情况下，主要通过业绩管理手段的变革，促使二级设计业务单位积极开展总承包业务的关联性经营，以及积极参与总承包项目的生产，实际解决总承包业务的快速起步问题。
Ⅱ.增强业务的技术竞争力
如今，通过技术水平提升，增强业务的市场竞争力，已成为各设计院的战略共识。主要表现为：在总承包类业务上，强调对核心工艺等技术的研究和应用，有些甚至开始进行相应的专有产品（包括信息化软件产品）与设备开发，向基于核心技术和产品设备的“科技型”工程公司转变；在设计业务上，强调在特定的专业市场领域通过技术领先建立品牌优势。相应的，有些设计院对专攻的市场领域和技术水平提升方式进行了明确，采用的技术水平提升方式有自主研发、合作研发、人才引进和收购兼并等；还有些设计院的组织也已发生了变化，包括成立专门的科研机构或对原内部科研机构的功能进行强化、发展出专门的制造类板块等。
在开展这类工作中，部分设计院把业绩管理作为管理重点之一，试图建立起能有效涵盖多种类型人员（包括科研和产品制造类人员）、多种管理性质工作（包括科研性工作和生产制造类工作），及将各类管理性质不同的活动有效融合在项目经营和项目生产上的业绩管理体系。
Ⅲ.强化新市场领域的培育与开拓
在新市场领域的培育与开拓上，设计院走过了从舆论、到尝试、到最终明确的过程。无论在设计业务上还是总承包业务上，八成以上设计院类企业都将新市场领域的培育与开拓作为经营工作的重点。
所确定的新市场领域主要有四类：海外市场、国内其它区域市场、国内其它行业市场、新兴产业领域市场（如新能源）。其中，新兴产业领域市场强化在培育上，其它三类市场强化均在进一步有效开拓上。
之前，推进新市场领域培育与开拓的手段主要有两个：行政领导，和对现有业务部门或单位增加相应的业绩类指标；另外，在新兴产业领域市场培育上，有些设计院还在组织手段上采取了一些行动，如成立了新的业务单位。行政领导的方式只能一时一地的起作用，同时，新市场领域的开拓（典型的如海外市场），需要集成设计院全部经营资源和生产资源才能有效实现，简单地给分散的业务主体增加相应的业绩类指标，不能解决经营和生产资源的集成性使用问题，导致大部分设计院在新市场开拓上，实际取得的效果并不明显。为此，一些设计院对现有业绩管理模式正进行更为深度的变革。
Ⅳ.推进业务重组
围绕设计院发生的兼并重组一直都有，前些年主要是同类重组（即设计院之间的联合重组）；近些年，还有设计院向上与科研类主体、向下与施工或制造类主体的纵向一体化重组。
重组的目的主要有两个：战略性业务（如总承包业务）的培育与开展，和增强规模竞争、技术竞争力。从重组结果上看，之前主要停留在产权重组和行政管理权重组上；当前，推进业务重组成为阶段性核心任务。
在推进业务重组的手段上，经过多年的实践，这些设计院逐渐认识到：首先从资源重组和机构重组开始，不仅阻力大，更重要的是会对各主体现有业务的开展产生不利影响。因此，开始转到通过业绩管理变革促进业务重组的思路上，通过在业务单位层面引入基于项目管理的收入分配与业绩考评模式，实现对业务重组的实质性推动。
Ⅴ.促进多经业务发展
从2000年起，就有设计院开始发展与现有设计业务或总承包业务不太相关的多经业务，后又经历剥离、改制、取消等过程。到现在，一些设计院对多经业务的发展又进行了强调，甚至进一步明确地将其作为战略性选择之一：规避单一业务波动性风险、解决企业可持续增长问题的一种选择。
多经业务从原来的临时性业务或补充性业务，上升为重点发展的业务类型之一。为此，一些设计院在业绩管理上做出了必要的变革，从单一业务类型的业绩管理体系，向多业务类型的业绩管理体系过渡。
